项目管理与应用作者周苏吴林华王文等编著2015机械版第9章项目人力资源管理课件.pptVIP

9.5.1 动机理论 亚伯拉罕?马斯洛是一位德高望重的心理学家，在20世纪50年代他反对非人性消极心理学，建立了他的需求层次理论并以此闻名。图9-10就是该层次理论的基本结构。 图9-10 马斯洛的需求层次 9.5.1 动机理论 马斯洛建立的需求层次理论以金字塔结构的形式表示出人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。这些需求的顺序和大小通过金字塔表现得十分显著。马斯洛认为，每个需求层次都是它上一个层次的前提条件。一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了。 9.5.1 动机理论 在马斯洛需求层次中，底层的4种需求——即生理、安全、社会、自尊——被认为是基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。只有在满足了人的基本需求之后，人们才可能去追逐更高层次的需求。能自我实现的人们有以下这些特点：能抓住问题的关键，懂得欣赏生活，关心个人发展，有能力获得丰富的经验。 9.5.1 动机理论 马斯洛的需求层次理论传递了一个希望和成长的信息。在马斯洛的需求层次里，人们可以通过努力工作来掌握自己的命运，可以自然地一层一层地达到自己的需求。项目经理应当了解项目组成员的职业生涯和个人的生活情况，以便根据他们的需要来提供激励刺激。 9.5.1 动机理论 心理学家福瑞得?匹兹伯格通过研究发现，人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由此获得的认可度。他总结出的激励因素包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。这些因素会产生工作满意感，同时也是工作的激励因素。 9.5.2 影响和能力 泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，他们调查项目经理使用哪些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。他们指出了项目经理可使用的9条基本影响因素是： 1）权力：发命令的正当等级权力。 2）任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。 3）预算：感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。 4）提升：提拔员工的权力。 5）资金：给员工涨工资和增加福利的权利。 9.5.2 影响和能力 6）处罚：感知到的项目经理实施处罚的能力。 7）工作挑战：根据员工完成特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在刺激因素。 8）专门技术：感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 9）友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。 9.5.2 影响和能力 与高级管理层不同，任务分配、预算、提升、资金和处罚等影响因素不是项目经理职位所特有的权力。这些影响因素要发挥作用，其他人对其的感知是很重要的。例如，任何一位经理可以通过给员工提供富有挑战性的工作来影响他们；而提供富有挑战性的工作（或者取消该项工作）并不是项目经理所具有的能力，项目经理必须通过专门技术和友谊来获得影响力。 9.5.2 影响和能力 研究发现，如果项目经理过多地使用权力、资金或者处罚的手段来施加影响，项目很有可能会失败。而当项目经理使用富有挑战性的工作和专门技术来影响员工，则项目成功的可能性更大。利用富有挑战性的工作来影响员工得到非常有效的结果，这与马斯洛和匹兹伯格关于激励的调查结果相一致。 影响力和权力是息息相关的。权力就是让员工做不得不做的事的潜在影响力。权力比影响力在内涵上更强烈些，因为权力往往用来让员工改变他们的行为。 9.5.2 影响和能力 5种主要的权力包括： 1）强制力：指使用惩罚、威胁或其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，通过处罚来影响员工通常会带来项目的失败。 2）合法权力：指在正式授权的基础上让员工进行工作的权力。这种权力与基于权威的影响力类似。如果高级管理层赋予项目经理组织权力，那么项目经理就可以在几种情况下使用合法权力。但过分强调合法权力或者权威也同样会导致项目的失败。 9.5.2 影响和能力 3）专家权力：就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果员工感到他们的项目经理在某些领域十分专业，他们就会遵照他的意见。 4）奖励权力：就是使用一些激励来诱导员工去工作。奖励包括现金、地位、认可度，升职，特殊的工作任务或其他的奖励员工满意行为的手段。大部分激励理论认为：一些特定的奖励，如富有挑战性的工作，工作成就，以及认可度才能真正诱导员工改变行为或者努力工作。 5）感召权力：这种权力是建立在个人感召力的基础上的。人们非常尊重某个具有感召力的人，他们会按照他所说的去做，但很少有人具备这种与生俱来的魅力。 9.5.3 提高有效性 史蒂文?克卫发展了马斯洛和匹兹伯格的理论以及其他的一些激励理论，建立了一套使员工和项目组成员更有效工作的途径。项目经理可以运用克卫所总结的7种习惯来提高项目工作的有效性。 1）保持积极状态。人们具有根据不同情形选择反应的能力。他们对改变自己的生活会采取积极的态度