项目管理与应用作者周苏吴林华王文等编著2015机械版第2章组织影响和项目生命周期课件.pptVIP

2.4.1 项目生命周期的特征 图2-8中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如，在生命周期很早的时点就配备全部人员。 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低（见图2-9）。 图2-9 随项目时间而变化的变量影响 2.4.1 项目生命周期的特征 ?在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图2-9表明，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。 在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的控制。或者，哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。 2.4.2 产品生命周期与项目生命周期的关系 产品生命周期通常包含顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。任何项目都有自己的目的或目标。 2.4.2 产品生命周期与项目生命周期的关系 如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能得益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。 2.4.2 产品生命周期与项目生命周期的关系 在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。 2.4.3 项目阶段 一个项目可以划分为若干个阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。如果待执行的工作具有某种独特性，就可以把它们当作一个项目阶段。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。一个阶段可能着重执行某个特定项目管理过程组中的过程，但是也会不同程度地执行其他多数或全部项目管理过程。项目阶段通常按顺序进行，但在某些情况下也可重叠。各阶段的持续时间或所需投入通常都有所不同。具备这种宏观特性的项目阶段是项目生命周期的组成部分。 2.4.3 项目阶段 所有的项目阶段都具有以下类似特征： 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。 为了成功实现各阶段的主要可交付成果或目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。重复执行全部五大过程组中的过程，可以提供所需的额外控制，并定义阶段的边界。 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点，称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。 2.4.3 项目阶段 有些项目仅有一个阶段，如图2-10所示，有些项目则有两个或多个阶段。 图2-10 单阶段项目的例子 2.4.3 项目阶段 有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择和裁剪最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。 2.4.3 项目阶段 （1）阶段与阶段的关系 当项目包含一个以上的阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而，在某些情况下，阶段交叠或并行可能有利于项目。 阶段与阶段的关系有2种基本类型： 顺序关系。即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-11中，项目的三个阶段完全按顺序排列，其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。 图2-11 三阶段项目的例子 2.4.3 项目阶段 交叠关系。即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-12）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后一阶段工作而造成返工。 图2