第二章 组织文化与环境.pptVIP

第一章 组织文化与环境：约束与力量 第一节 管理者：万能的还是象征的第二节 组织文化 第三节 环境 第一节 管理者：万能的还是象征的 管理万能论 管理象征论 现实是两种观点的综合 一、管理万能论（omnipotent view of management） 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。 管理者被视为组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。 现实的依据 乔布斯与苹果 松下幸之助与松下 柳传志与联想 牛根生与蒙牛 张瑞敏与海尔 马云与阿里巴巴 杰克·韦尔奇（Jack Welch）从1981年担任通用电气总裁起，到2001年退休，在短短20年间将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。他被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。 二、管理象征论（symbolic view of management） 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。 管理者象征着控制和影响。 管理者通过制定计划、作出决策、从事其他管理活动来维护股东、顾客、员工和公众的利益。然而在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用很小。 三、现实是两种观点的综合 管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。 每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。 内部力量源于组织文化，外部力量来自组织的环境。 第二节 组织文化 什么是组织文化 强文化和弱文化 文化的形成与持续 当今管理者面临的组织文化问题 一、什么是组织文化（organizational culture） 组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。 文化是一种感知。 个人往往采用相似的术语描述组织文化。 组织文化是一个描述性术语，并非评价。 组织文化并非一成不变，也会随着时间演变。 二、强文化和弱文化 虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。 强文化比弱文化对雇员的影响更大。 一个组织文化的强弱与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。 三、文化的形成和持续 组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景和使命。 文化一旦形成，一些组织惯例就会维持它。 高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。 组织帮助员工通过社会化的过程来适应组织文化。 组织文化的形成过程： 向员工传递组织文化的主要途径 故事 仪式 有形信条 语言 《基业长青》 四、当今管理者面临的组织文化问题 1. 创建道德的文化 成为一个有形的角色榜样 表达道德期望 进行道德培训 明确地进行道德活动与惩罚非道德活动 提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责。 2.创建创新的文化 根据瑞典学者戈兰?埃克瓦尔（Goran Ekvall）的观点，创新文化的特点如下： 挑战与参与 自由 信任与开发 计划时间 幽默 冲突解决 讨论 冒险 3. 创建回应顾客的文化 员工本身的类型：其人格特点是否与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能。 低正规化：从事顾客服务的员工是否有自由的空间。 授权的广泛使用 良好的倾听技能 角色清晰员工是否愿意主动承担额外的工作 4. 培养工作场所精神境界 工作场所精神境界：一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。 具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有工作灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一元。 精神境界组织的文化特点： 意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 容忍员工表达自己 第三节 环境 外部环境的定义 环境对管理者的影响 一、外部环境的定义 外部环境（external environment） 能够给组织的绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 外部环境由具体环境和一般环境两个要素构成。 1. 具体环境（speci