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从一则新闻引出的故事 新浪微博客户已超过100万，其设计了从媒体到社区、从社区到开放平台的发展路线，并已开始实现其前后向贯通的商业模式。 从一则新闻引出的思考 什么样的企业最有影响力？ 为什么每年的3.15都那么心惊肉跳？ 为什么我们拥有众多超过100万规模的产品，但是这些规模却没有演变为后向收入？ 为什么手机媒体说了那么多年，却没有产生像无线音乐那样深度变革产业链的产品产生？ 为什么我们拥有超过70%的移动通信客户覆盖面，还要花那么多钱去宣传我们的品牌和形象？ 目录 市场扫描：一个宽广的市场 竞争分析：一个外患内忧的困境 四大矛盾：一个外患内忧的困境 解决策略 小结 媒体理论依据 后向理论依据 方法论概述 组织架构 小结 动和媒体成长四部曲 心动媒体 互动媒体 互动媒体 联动媒体 和谐媒体 创新点 创新点 经济效益 经济效益 社会效益 可推广性 在原有的省市共建、跨部门虚拟媒体运营的模式下，衍生的产品及商业模式、媒体运营方式等已形成一整套规章制度、易于各地市复制推广，且效益可观。 总结 * 动和管理模式，就是以“国际化理念、本土化创新、中国式管理”为指导，融合东西方管理文化的精髓，以和谐思想与动态能力理论为基础，以卓越为目标，以人本与绩效、组织与外部环境、现在与未来发展的和谐为基本原则，以创新能力、学习能力、执行能力为企业能力体系的管理模式，是科学管理与人本管理思想与中国移动广东公司管理实践相结合的产物，是中国移动广东公司实现和谐企业的根本保证。 它强调把企业看为一个有机的整体，使企业的诸要素之间形成动态的平衡，最终实现企业的持续成长。 动和管理模式的体系结构主要分为三层： 一是目标层，指出企业对卓越品质的持续追求，是企业未来的成长方向与持续发展的内在动力。 二是法则层，指出了企业构建和谐组织的三大法则，即实现人本与绩效的和谐、组织与外部环境的和谐，组织现在与未来的和谐，是企业处理内外部关系的指导原则，是企业实现持续发展的基础； 三是能力层，指出了企业应对外部动态环境所需要培育的三大能力，即创新能力、学习能力与执行能力，是企业持续发展的能力保障。 传播的未来发展： 1、整合化（新媒体化）：媒体联动、客户需求出发而定制的全媒体信息化解决方案（语音、短彩、wap建站、LED屏幕、线上炒作、线下联合冠名等） 2、互动化：从单向的pull-》push-》广告主与客户之间基于短彩、说客、邮件等交互方式的全方位沟通 3、网络化：受众不再是一个个单独的人，而是一个个自扩散的群体、圈子，囊被感知的宣贯与潜意识的宣贯 * 非彩铃产品联动带来一年20多万收入。彩铃加加半年将近10万元，其余音乐盒每月2万元。 广告部：致力前后向联动的新媒体规模化发展 开展公司内部联动营销，绿色增长 开展外部的合作伙伴联动营销，借力打力 12580车务提醒与全球通VIP活动联动，累计覆盖VIP用户3800名；与红段子交叉营销，累计覆盖用户150万，新增用户1.2万；前后向产品打包销售，与政企部、分公司多部门协同拓展后向等，拓展商家超过100家。 联合奶茶店、网吧推广前向产品，与代理商开展后向产品会议营销实现现场签单率超过50%，竞赛营销提升后向代理商销量30% 开展前后向联动的营销活动 《生活播报》、《彩信折扣券》、全球通VIP名人讲堂、动感地带歌友会等通过后向商家提供针对前向客户的优惠，在提高服务品质的同时为后向商家宣传产品。 1 2 3 如何协调后向与前向的资源冲突？ 市场部 内容部 发行部 广告部 媒体化运营 心动媒体 互动媒体 联动媒体 动和媒体 ——品牌立体化 建筑“和谐媒体”品牌 市场部：致力锻造和谐媒体的立体化形象品牌 慈善营销 产业链共赢 开展节日关怀、文化关怀、慈善关怀、环保关怀、亚运关怀等5场战役，在塑造“和谐手机报”的同时进一步提高其媒体影响力。有效的彰显移动媒体的社会责任，梳理更为立体化的面向全业务的新媒体品牌。 联合合作媒体开展活动，相关慈善营销活动在合作媒体上进行软文或网站等宣传，提升媒体知名度，刺激客户订阅相应媒体手机报业务。 媒体合作 与省委宣传部的《G3书城》、《文明大视野》等产品的开发，达到70万的客户规模。大大加深了与媒体的合作深度。 合作媒体包括：广州日报、羊城晚报、南方都市报、广东电视台等 1 2 3 如何树立动和媒体的立体化形象？ 事后评估 创新点 · 效益分析 · 可推广性 新架构 搭建媒体化运营架构 新模式 探索数据业务的后向产品、后向服务模式 新产品 整合各方资源，提供整合型的媒体产品 亚运手机报：将新闻周刊和亚运手机报整合打包成套餐组合推广，即将小众的客户群拓宽为大众的客户群产品，提升推广成功率。 地方特色的12580 亚运资讯包、多种季度包等 后向整体解决方案 动和媒体运