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从企业文化看企业并购的成败 杨桂霞张新梅 (兖矿集团工贸职业学院(筹)经济管理系山东邹城273500) 摘要：本文通过分析海尔兼并红星电器厂的案例，指出企业并购取得成功的关键是企业文化的有效整合。笔者试图 对企业文化整合的模式进行初步的探讨。 关键词：企业并购；企业文化；文化整合 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、 比做“鱼吃鱼”。海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不 提高效率的重要手段。但是，由于并购中企业的角色定位不同， 是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。对“休克鱼”， 双方在战略、制度、运行机制、企业文化等方面的冲突，使并 张瑞敏的解释是鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而 购难以形成有效的融合。由实证数据可知，70％的失败源于并 鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停 购后的文化整合过程。 滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的 一、企业兼并存在的文化冲突 管理办法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海 首先，企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子。由于每 尔选择兼并对象提供了现实依据。 ， 个企业的市场定位、行业特点、同业竞争对手、领导者风格以 三、文化冲突的管理策略：文化整合是解决文化冲突的根 及承袭强调的文化的不同，不同的企业有着各自不同的气质。 太 在并购的过程中应该寻找两者的最佳结合点。其次，企业员工 1注入式 ，IL、,理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突。被兼并企业的员工大都 当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破 会产生失落、沮丧和对抗的心理，员工对外来文化的抵触情绪 产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利 不可避免。再次，文化与经济效益的缠绕增加了文化整合的难 用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的 度。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，利用企 “l+12”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克 业文化的凝聚作用，寻求规模经济。 鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼， 二、企业并购成功案例分析 是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了 (一)海尔集团兼并红星电器厂介绍 市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 会就能重新站起来。 成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易 2适应式 及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。1995年7月4 有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在 日，由于经营不善，青岛红星电器厂连同其债务一起划归海尔。 其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主并企业文化，在 海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的 这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企 指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心 业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、 派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保 有益的因子引入到本体企业文化中。 证体系审核小组检查工厂的所有环节。 3渗透式 海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资 并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都 产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工 积极进取．富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化 观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最 应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化， 大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在 从而创建更优秀的新型企业文化。 给新