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企业品质管理者如何加强作风建设简短发言

各位同事：

今天我想和大家重点聊聊品质管理岗位的作风建设问题。作为企业产品质量的“守门人”，我们的工作作风直接决定了质量标准能否落地、问题隐患能否根除、客户信任能否维系。这些年，我们在品质管控上投入了大量资源，建立了完善的体系，但仍有部分质量问题反复发生，甚至个别批次出现客户投诉——问题的根源，往往不在制度本身，而在执行制度的“人”。作风不实、作风不硬、作风不细，是阻碍我们突破质量瓶颈的关键短板。

先说说当前我们在作风上暴露的几个突出问题。一是“形式主义”倾向。有的同事把质量检查当成“完成任务”，记录填得漂亮，现场问题却视而不见。上个月对装配车间的巡检中，3份检验报告里“设备运行状态”一栏全填“正常”，但实际抽查时，两台打胶机的压力值明显偏离标准，直到客户反馈胶缝不牢才被发现。这种“纸面合规”的做派，本质是对质量责任的敷衍。二是“本位主义”作祟。质量问题涉及设计、生产、工艺多个环节，但个别同事习惯“划边界”：发现来料不良，直接退回采购部就不管了；过程异常上报后，不跟进技术部的整改进度；客户投诉反馈到品质部，只做问题记录，不主动协调跨部门复盘。这种“各扫门前雪”的心态，让很多质量问题变成“踢皮球”，解决效率低下。三是“畏难情绪”蔓延。遇到反复出现的质量问题，比如电子元件焊接虚接，有的同事第一反应是“这是工艺难题，历史遗留问题”，不去深入分析人、机、料、法、环的具体变量，不去尝试小批量试验验证改进方案，而是选择“降低标准”或“放宽接收”。这种“躺平”心态，让我们错失了很多技术攻关的机会。四是“经验主义”顽固。部分老员工习惯用“以前都是这么做的”来回应新要求，比如新客户要求增加盐雾测试项目，有人觉得“我们的产品用了十年都没生锈，没必要多此一举”，却忽略了市场环境变化、客户需求升级的客观现实。五是“浮躁心态”抬头。个别同事把品质管理当成“过渡岗位”，只关注KPI完成情况，不沉下心研究质量数据背后的规律；为了快速提升合格率，甚至默许“凑数式”检验——挑出明显不良品后，剩下的直接放行，导致隐性缺陷流入市场。

这些问题，往小了说，是工作态度不端正；往大了说，是对企业生命线的漠视。品质管理不是“挑刺”的岗位，而是“筑堤”的责任——我们每一次严谨的检查、每一次较真的反馈、每一次坚持的整改，都是在为企业的品牌价值添砖加瓦。作风建设不是空喊口号，必须落实到具体行动中。结合公司实际，我提五点要求：

第一，以“严”字立规，把“零容忍”刻进骨子里。品质管理的“严”，要体现在“三个不放过”：问题原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过。从今天起，所有质量异常必须填写《问题追溯表》，不仅要记录现象，还要倒推至具体工序、具体设备、具体操作员工；所有不合格品处理必须拍照留痕，关键物料要贴“红牌”隔离，避免混入合格品；每月质量例会上，要通报各班组的“重复问题率”，连续两个月排名末位的，班组长要做检讨发言。同时，我们要建立“质量哨兵”机制，每个车间选1-2名一线员工担任兼职质检员，赋予他们“叫停权”——发现违规操作或明显质量隐患时，有权当场停工并上报，相关部门必须在30分钟内响应处理。

第二，以“实”字为要，让“沉下去”成为习惯。品质管理的“实”，是脚沾泥土的实，是直面问题的实。从本周开始，全体品质管理员每周至少2天深入生产一线，重点关注三个“现场”：早班会现场，观察员工是否掌握当日质量要点；换班交接现场，检查设备调试、首件检验是否规范；下班前30分钟现场，查看当日不良品是否分析到位、整改是否落实。要带着“问题清单”下车间，重点跟踪上月质量例会上提出的10项整改措施，比如注塑车间模具清洁周期不明确的问题，必须确认是否已制定SOP（标准作业程序）、员工是否培训到位、执行记录是否完整。同时，建立“质量问题档案库”，把每个问题的现象、原因、解决方案整理成案例，每月组织学习，避免“同样的错误重复犯”。

第三，以“韧”字攻坚，用“钉钉子”破解难题。品质管理的“韧”，是对复杂问题的执着，是对改进效果的坚持。针对长期困扰我们的“电子板卡焊接虚接”问题，品质部要牵头成立跨部门攻关小组，拉上工艺、设备、生产骨干，用鱼骨图分析法拆解人（操作手法）、机（焊台温度稳定性）、料（焊锡丝成分）、法（焊接工艺参数）、环（车间温湿度）五大因素，每周做两次小批量试验，记录不同参数下的不良率，直到找到最优解。对于客户投诉的“包装破损”问题，不能只换包装材料，要跟着物流车走一趟，观察运输过程中的堆码方式、颠簸情况，模拟极端环境做跌落测试，真正找到“易损点”。攻坚过程中，允许试错，但不允许“不作为”——每月要汇报攻关进度，进展滞后的要说明原因、调整方案。

第四，以“新”字破局，让“求变”成为常态。品质管理的“新”，是方