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人才战略：智者顺势，因时而动

公司的规模、发展阶段不同，关注点也不同。初创公司关注怎么活下去，快速发展公司关注怎么扩大规模、提升专业实力与影响力，不确定处于哪一阶段的企业关注如何控本增效。处于不同阶段的企业，差异非常明显。过去三年，一些原先快速扩张的地产、餐饮、进出口贸易企业选择保存实力来保证未来的发展。计划赶不上变化，身处不确定的市场环境之中，反思战略以及人才管理策略实现降本增效才是重点。

2020年下半年，我去参加EMBA同学聚会，班里有几个创业企业老板，他们的公司本来规模就不大，又受到疫情影响，险些“创业未半而中道崩殂”。一位老板说，他的公司主要面临三个问题：一是融资难度比较大，投资人在交易谈判中往往占上风；二是由于企业规模不大，在经营上也就相对不太完善，所以一开始没有太健全的管理标准、工作流程与福利体系；三是运营成本不断升高，租金、利息、人工成本成为压在创业企业身上的“三座大山”。

这位老板的话引起众人共鸣，我也深以为然。

初创企业老板一定要在战略上选好跑道，清楚自己要做什么产品、面对哪些客户、大概要赚多少钱。在跑道的选择上，“做什么”与“不做什么”同样重要，在战略性聚焦的同时要懂得战略性放弃。有时候，哪怕是“一招鲜”，也可以让初创公司生存下来。有时候想法太多，现金流、组织能力反而撑不下去。

在组织上，初创公司要重点关注核心能力，清楚地定义自己的核心能力：要做出满足需求的产品，了解什么是自己关键的、不可外包的能力。一定要围绕核心能力建构团队，其他都可以外包或进行资源整合。哪怕像苹果这种大公司，制造板块依然交给富士康等企业。这就是让专业的人干专业的事，才能让自己更专业。

既然谈到关键能力，那么人才问题自然是我们关注的重心，下面我从人才规模、人才标准、人才引进、人才培养、人才激励五个维度给初创企业提点建议。

在企业初创期，人数一定不能多，尤其关键人才要追求质量、弱化数量。刘备创业时，虽然关键人才只有“刘关张”，但战斗力强。另外，养人是很贵的，人多还会分散管理精力、增大管理成本。因此，企业初创时，大家最好“一专多能”，千万不要“一个萝卜一个坑”。比如，没有人力资源部，那么老板及各部门一把手就是首席人力资源官——上班跑业务、谈商务、推产品，下班在咖啡厅里约见合伙人。没有法务部，关键时刻花钱请律师帮忙，先不要设置法务岗位。但与核心能力匹配的关键人才一定要有：如果公司是开发小程序的，没有研发人员就说不过去；如果是做营销的，没有广告策划人员就说不过去；如果是做贸易的，没有采购人员就说不过去。

关键人才除了贴合关键能力的专业要求之外，还要既能“抬头看天”，也能“低头走路”，这也是基本要求。尤其是管理人员，既要是管理者，也要是“泥腿子”——能放下架子、俯下身子、迈开步子和员工打成一片。公司初创，编制不多，所以关键人才只想发号施令可不行。关键人才最好还要有一些资源，老板一定要鼓励员工带资源进组、帮公司导流资源。

一方面，初创公司管理团队要亲自去找人；另一方面，创始人一定要坚信“竞争对手就是我的人力资源池”。在对标企业中挖人，复制优秀企业的管理经验，让自己快速成长，由“非标准”变得标准。此时，圈层招聘就很重要。管理团队通过自身资源、对手资源，以及参与行业活动获取的资源，快速为公司导流。老板本人就是最好的雇主品牌，候选人越了解、越信任老板，加盟的意愿就越高。

初创公司最好多引进“拿来就用”型人才，毕竟“活下来”才是第一位，“百年树人”的事情可以先往后靠一靠。但对核心人才、合伙人的培养，以经验交流、实践成长为主的培养方式可以做一做，一方面可以向外对标学习，另一方面定期组织内部复盘交流经验教训，这也是一种学习。

对关键人才最好采取愿景、合伙人的方式去激励；对普通人才来说，除非企业有不可替代的关键技术或难以取代的优势，建议薪酬方面最好略高于同行。这是一个艰难的选择，但“良禽择木而栖”，不拿出一定的交易成本，很难吸引人才。毕竟平台小已经是劣势，如果在既得利益角度还不能保障，那多半只剩亲情关系能吸引人了。当然，推动员工利用平台创业，变“职业”为“事业”，做成“裂变式”创业，也是很好的激励。对刚入职场的新人，要帮他们规划职业愿景，让他们看到当下的平台对远期成长的帮助，用当下的努力交换未来的风光。

A公司是一家做精准医疗的企业，成立于2016年9月，注册资本为2000万元人民币。公司位于广州市中心核心地段，旗下拥有医疗美容门诊部、健康研究院。公司依托广州多家大学、医院的干细胞临床研究机构，与多家生物科技公司合作研发，为客户提供健康咨询、健康技术研发、健康干预与维护、生物医药技术咨询等全流程服务。公司发展非常迅速。

在组织能力上，A公司具有丰富的临床经验及客户服务经验，拥有多家上市公司的高端客户资源以及行业顶尖的科技顾问团队；在技术方面，拥有亚