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单项目招聘，须下好全局棋

相对普通招聘来说，单项目招聘更有难度和挑战性。普通招聘，有岗位新增就招聘，有人员流失就补充，人员标准和招聘流程基本不变。而完整的单项目招聘，项目是独立的，一切从零开始，要招聘的人员结构也复杂得多，包括基层员工、一线经理、中高层管理岗人员；每个层级的招聘难度和周期不同，由于项目的定位不同，人员标准、薪资等也会有差异。因此，要组建一支完整的项目团队，负责招聘的人力资源团队在铺开摊子之前，首先要做的是分析项目整体情况，然后根据岗位重要程度分出主次，合理摆布哪些岗位先招，哪些岗位后招。

A公司人力资源部在今年年初接到一个招聘任务：在两个月时间内招聘、组建一支完整的项目团队，该项目团队共需26人，包括一名区域经理，负责整个浙江区域的业务；5名经理，包含4名地区经理和一名市场经理；还要配备17名销售代表，2名培训专员，一名市场专员。

接到任务的时候，A公司人力资源招聘团队感到难度很大，因为招聘需求里面包含大量的管理岗，而管理岗可以说是招聘工作中的“硬骨头”——通常一个地区经理的招聘周期差不多要两个月，而此次招聘目标竟然是在两个月内招聘到5名经理，其中还包括一名大区经理。特别让招聘团队头痛的是，该项目是单独成立的，其招聘工作归总部统筹管理，这意味着后续的人员面试工作要由总部统一安排，而总部派出的面试官有自己的日常工作安排，不可能每天都有时间来参与面试，因此协调面试时间也是个难点。如此一来，势必延长面试周期，无形中增加了潜在候选人中途流失的风险。但是基于当时的条件，也只能按照总部的要求操作。

在设定阶段性目标的时候，招聘团队已经预判到春节过后面试工作需要一段时间才能逐步升温，但没想到，实际情况比预想的还要困难，主要表现就是可以约定面试的人员太少，春节后刚上班的1月28日—2月3日期间，只有零星的面试，没有发出offer；偶尔有猎头推荐的大区经理人选来参加面试。

仔细分析前期没能达成offer的主要原因，一是外部投递的简历数量少，二是内部推荐的简历数量少。此后尽管简历数量慢慢增加，但是由于管理岗位的人选一直没能确定下来，导致虽然有销售代表候选人面试通过，但是offer却迟迟没能发出，人选处于悬而未定的状态。

直到2月15日猎头推荐过来的一位地区经理的offer终于发出，招聘工作才有了突破。一方面，这位地区经理入职后，为了组建自己的团队，一下推荐了两名地区经理；另一方面，经理岗位确认后，整个招聘流程就变得顺畅起来，之前悬而未定的人选终于可以明确地给出面试结果，能发的offer也都发了出去。

到2月底，人力资源团队共发放11份offer，到3月底实际入职20人。虽然从时间上看招聘进度稍晚于预期，但是从结果上看基本完成了目标，招聘工作进展得比较顺利。

基于单项目招聘的特殊性，招聘团队在全局上做出了规划布局，主要做了如下几方面工作。

从项目启动之初，人力资源招聘团队就将内推作为重点。实践证明，这个总体方向是正确的—至2月28日，团队共发出11份offer，其中6人是经由内推成功入职；到3月8日，总共发出20份offer,其中内推13份（占65%），从数据来看，通过内推获取的人才占比最高。

2023年春节前，公司召开全员会议，宣讲组织架构调整和针对新项目的内推激励政策，既清楚描述了公司的人才画像，也明确了项目的内推激励政策，全员形成共识，为后期内推的持续输出奠定了基础。

值得一提的是内推活动。从确认项目要启动招聘开始，公司就制订了针对该项目的内部推荐奖励活动，并在原有的内推奖励标准上加了1.5的系数。比如之前成功内推一位销售代表奖金是1000元，现在这个项目成功内推销售代表一位奖金是1500元。刚开始的时候，内部成员只要做了“内部推荐”这个动作，不管被推荐的人选是否成功入职，推荐人都可以获得一定的奖励；后来公司对奖励政策进行了调整，变成“奖励到场面试”—只推荐简历还不够，还要把人吸引到公司来参加面试，这样推荐者才有机会拿到奖励。这些奖励政策对内推起到持续增强的作用。

在项目初期就将合作的10家猎头公司集中起来召开宣讲会，向猎头详细介绍项目情况、品牌情况、人才画像，现场解答猎头提出的问题。一方面使招聘团队内部达成共识，另一方面也使猎头在推荐人选时能够精准发力、集中高效。

项目团队在跟招聘外包机构合作后，清晰地向其宣导公司的人才画像，并通过简历筛选与其不断磨合，使人才画像越来越具体。此后招聘外包机构推荐过来的人选，与人才画像非常匹配，最终有两位人选成功入职。

从面试第一位地区经理人选到决定留用、与人选谈薪酬、发出offer，整个过程决策快、落地快、推进快。第一位地区经理人选拿到offer后迅速进入状态，尽管他一个月之后才能在上家公司办理完离职手续，但他在拿到off