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第一讲绩效面谈为什么难谈（上）

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在

绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如

此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是

比较难谈的。

绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源

绩效面谈的问题与困惑

绩效面谈的问题与困惑主要有：

①部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待

①个别员工对待考核无所谓

①员工不认账

①考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际

①上下级不认同

①对HR部门不认同

①准备不充分

①面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面

①对过程的关注和辅导欠缺

①面谈中缺少工作中的实际例子

【案例1】

在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE

认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。

分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明

白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例2】

某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，

杨小玉提出三点投诉理由：

1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；

2.杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；

3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。

人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：

1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；

2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理

绩效面谈时怎么谈？

【案例3】

某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，

但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？

分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。

绩效面谈难谈的根源(一)

绩效面谈难谈的根源

绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

①技术性

技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效

体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特

别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业

的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。

①错误的理念

对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑

企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业

经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

①缺少文化

员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。

只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

①目标太高

给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力

了。

①只要结果

现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的

结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的

过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们

要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。

图1-1绩效面谈难谈的根源

第二讲绩效面谈为什么难谈（下）

绩效面谈难谈的根源(二)

企业文化与绩效的关系

企业文化与绩效的关系主要有：

①绩效管理和企业文化的相同点

两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手

段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐