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组织结构分析——浅析GE的组织结构改革

通用电气〔GE〕简介

GE概况

GE改革前组织结构(1970—1981年)

事业部制〔SBU〕公司事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构职能机构······职能机构职能机构

组织结构分析

70年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反响迟钝GE急需一次彻底的改革。销售总额270亿〔美元〕利润16亿〔美元〕总资产210亿〔美元〕固定资产20亿〔美元〕雇员40.4万人

GE改革后组织结构(1981—2001年)扁平化事业部型组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，到达使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。适合现代化的大型企业。

优势有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员扁平化组织结构劣势由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。

法律事务部首席执行官业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务改革后公司总体架构首席执行官财务部研究与开发部人力资源部GE飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GENBCGE照明GE电器GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息效劳

公司总裁13位事业部总裁各职能部总经理(如制造、销售、工程技术…)各部门、区域经理一线职工改革后的扁平化结构

改革前后比照

与81年相比管理层次12层5层销售收入提高2.21倍：601亿净收益提高2.93倍：47亿总资产提高9.3倍：1945亿员工总数降低0.5倍：22万改革后的GE(1994年底)

选择该案例的原因这次改革推行的“6个西格玛〞标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以效劳业和电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。引领改革的杰克·韦尔奇他个人也被誉为“最受尊敬的ＣＥＯ〞，“全球第一ＣＥＯ〞，“美国当代最成功最伟大的企业家〞。*故我们选择此典型案例作为分析组织结构的case，以表达组织结构在一个组织中的重要地位。