产品质量先期策划与控制计划APQP.pptVIP

管理者支持 在过程设计和开发阶段结束时安排正式的评审，将项目状况报告高层管理者并获得承诺，协助解决任何未决的议题。 关于项目管理 — 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等 30 * 看作是完整的一套工作流程。 －立项、计划编制、执行、控制和结束收尾 看作是一套完整的技能和手段的合集 －范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合 如何看待项目管理？ 31 * 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动 计划 执行 控制 收尾 项目阶段和生命期 32 * 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。 项目的里程碑 33 * 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义 工序的排序 工期估计 制定进度计划 进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。 项目时间管理 34 * 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。 项目成本管理 * 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。 项目风险管理 36  风险识别的内容 识别有哪些潜在的风险？ 识别引起风险的主要因素？ 识别风险可能引起的后果？ 37 * 财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。 时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。 项目风险类型 38 * 技术可行性 运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行？ 其二，是否存在关键时间指标。 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。 其他方面 如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作 可行性分析包括哪些内容？ 第二阶段　产品设计和开发 设计部门输出： D-FMEA 可制造性和装配设计 设计评审 设计验证 样件制造 工程图样(包括数学数据) 工程规范 材料规范 图样和规范的更改 CFT小组输出： 新设备、工装和设施要求 量具/试验设备要求 特殊产品和过程特性 小组可行性承诺和管理者支持 D-FMEA D-FMEA是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新，D-FMEA的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性和作出必要补充、改变和删减的机会。 可制造性和装配设计 可制造性和装配设计是一种同步技术过程，用来优化设计功能、可制造性和易于装配之间的关系。第一章中所确定的顾客需要和期望范围将决定组织产品质量策划小组进行此活动的程度。本手册不包括或涉及制定可制造性和装配设计计划的正式方法。产品质量策划小组至少要考虑以下所列的项目： 设计、概念、功能和对制造变差的敏感性 制造和/或装配过程 尺寸公差 性能要求 部件数 过程调整 材料搬运 产品质量策划小组的知识、经验、产品/过程、政府法规和服务要求有可能需要考虑其它因素。 设计评审 设计评审是以组织设计技术