证券团队建设与经营.pptVIP

* 要建立有效的工作团队，我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。管理人员把个人安排到团队中去是很容易的，但使那一群人真正像一个团队一样工作就完全是另一回事了，因此必须建立起团队凝聚力。 有效的交流。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。 一起度过的时间。这提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。 独立。这可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。 压力。这些压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。 规模。小型团队往往比大型团队更具凝聚力，部分原因在于这可以使成员之间进行更多的相互交往。 激励。以团队而不是个人表现为基础进行激励，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。 * 最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可或缺的。所以，管理者要塑造富有成效的团队，就应该把成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队。 * 要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。 如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。 * 创造者—革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己的方式、节奏进行工作。 探索者—倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创造者—革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来使他人追随新创意。 评价者—开发者 他们有很高的分析技能。善于分析评估几种不同方案的优劣。 推动者—组织者 他们擅长制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务。 总结者—生产者 与推动者—组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。 控制者—核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。 支持者—维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。 汇报者—建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。 联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。 管理者有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致。研究发现，团队不成功的原因在于人员搭配不当，导致在某些领域投入过多，另一些领域过少。 * 是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。 当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。 * 怎样才能使团队成员在集体和个人两