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管理沟通与谈判艺术案例（1） 印度经理David败走中国 当今世界，随着科学技术的飞速发展，交通和通讯的日新月异，国际贸易和跨国公司迅猛增长，全球化是一个趋势。 在经济全球化的背景下，各国在市场和生产中的相互依存日益加深，人力、资本、商品、劳务、技术和信息实现了跨国界的流动。越来越多的人生活、工作和学习在不同的文化的人群中，不同文化背景的人们彼此交往日益增多。为了在不同文化的人际间、组织间进行有效的沟通，在人际间建立良好的关系，在组织间增进理解与合作，因此，跨文化沟通就显得日益重要。 1．公司背景。 在湖北有一家生产汽车饰件系统的合资企业，合资双方出资比例为50％：50％，自1996年合资以来出于某种考虑，公司总经理一直由外方担任，公司经营业绩可圈可点。该企业前身为国有企业，合资后在其领域无论从生产能力还是从设计开发能力来看都处于国内领先地位。 公司建有市级技术中心，该技术中心因为聚集了一批优秀人才并拥有先进的仪器设备而在国内首屈一指。他们曾经成功地开发了几款车的全套饰件系统为企业带来了丰厚的回报，同时在业内树立了品牌。公司员工经过项目的锻炼和大量国外、国内的培训已经技术娴熟并且非常成熟。同时也形成了独有的工作作风，例如技术中心的设计师们形成了较灵活机动的工作风格：喜欢边听音乐边工作、会经常翻阅大量的专业报刊杂志、可以通过网络来关注业内必威体育精装版的动态。因工作需要他们可以随时到生产现场观摩或是请教一线员工。就这一点来说禁止串岗的规定对他们基本没有约束力。另外因为设计工作涉及机密性的缘故所以甚至连纪律检查人员都不能干涉他们岗位上的在其他部门看来是违纪的行为。尽管工作灵活甚至在外人看来有些散漫但过去所有的任务都出色完成了，管理层对此工作方式持默许的态度。技术中心的部门经理x赞许此工作方式，同时他采取透明、较民主的管理方式。 2．冲突发生由来。 2001年2月该中心接受了来自广东某汽车厂全套饰件系统的设计任务，设计工作担子重且时间紧迫。为了更好的完成此任务并进一步提高综合设计能力，经公司经营委员会协商决定，由总经理M出面花巨资从合资方的英国技术中心聘请来了印度人Da—vid担任该中心的技术经理，而中心的原部门经理X担任技术中心行政经理(按道理技术经理只负责技术方面；其他职责，包括薪水的确定、奖金的发放等都应由行政经理负责)。因该中心以前经常有与外方合作的横向项目，所以大家对David的到来见怪不怪，都像往常一样工作。然而David的到任打破了技术中心的平静，在中心员工和David之间造成了冲突并影响了工程进度，给公司造成了损失。公司内掀起的波澜，让员工们亲身体会到跨文化沟通的难题，也使David满怀困惑地离开了中国。 3．冲突的过程。 David刚来时并没有像其他新领导一样作正式介绍，大家是从其他渠道获悉他不像以往来的外国专家一样项目做完就走了，而是来担任技术经理的。然而David来了不到两个礼拜大家就发现他和以前见到的外国专家有着很大区别：尽管他的技术水平不错，可是工作作风和处事方式让大家难以适应，同时又喜欢打小报告。 他与设计中心员工相处的第12天就与设计师L发生了冲突。冲突的过程是这样的：L是技术中心元老级优秀设计师，工作出色且能独当一面，人际关系也好，大家都称他I大哥。他原来的办公位置在大办公室靠角落的地方。可David到来后在没有任何预兆情况下，以不便于管理为由要他与年轻的设计师N调换位置。事实上大家都已经习惯了自己的位置并且都出色完成了工作。L感到莫名其妙，认为David是对自己的不尊重和轻视，于是给Da—vid发了个电子邮件表明了自己不愿意换位子的立场，并且说既然大家是同事就应该互相尊重，还说既然在中国工作最好学会吃“中国菜”，并希望能和他谈谈(原文为英语)。可David收到邮件后没有找l说明理由，而是把l交给了技术中心原来的部门经理——现在的行政经理X，并把L给他的邮件转发给了X。在X的干预下l勉强同意换·了办公位置。经过这件事，从此L不理睬David。大家从David对这件事的处理中感到了不和谐的因素。 没过几天David以公司花了大代价建技术中心为由，不允许大家上班时间离开自己的小格子，不允许上班时间翻阅专业类杂志，更让大家难以接受的是不允许大家下车间，说是有问题可以问工艺工程师。可事实上工艺工程师大多不懂设计工作并且人员不足；同时设计师们都认为：如果按照他说的做，设计能力不但不会提高反而会下降，过不了多久设计师就会变成机器人，变得一无是处，这有悖于公司的初衷，对员工的发展不利。为此设计师们选派代表与David进行沟通，希望他能考虑中国的实际情况，同时向行政经理汇报了大家的想法。令大家想不到的是，David不但不接受设计师