管理者的素质比管理机制更重要.docVIP

“管理者的素质比管理机制更重要！”——专访南京电信分公司总经理缪新华 缪新华，1955年10月出生于江苏如东，南京邮电大学本科毕业，香港理工大学工商管理硕士。历任南通邮电局副局长兼总工程师，南通电信局局长、党委书记，南通电信分公司总经理、党委书记，现任南京电信分公司总经理、党委书记。2002年被南通市政府授予南通市劳动模范称号（1998-2001年度），2002年被中国电信集团公司评为“优秀管理者”。 在过去的三年里，南京电信坚定不移地进行着全方位的变革，通过改革年挣脱束缚，通过服务年找准方向，通过管理年夯实基础，通过转型谋求可持续发展。在中国电信各现业公司普遍面临极大的营收压力的时候，南京电信却始终在为未来的发展辗转腾挪。这需要勇气、毅力和百折不挠的决心，具体实践中更需要思想、耐心和因地制宜的方式方法。中国电信集团公司提出的转型战略，本质上也是一种深刻的管理变革，南京电信三年来的管理实践为整个中国电信的变革提供了一个参考。为了更好地解读南京电信的变革管理，本刊特别专访了南京电信缪新华总经理，让他从企业变革领导者的角度来谈谈最真切的体会和感受，希望对方兴未艾的转型大讨论有所裨益。 记者：您能简略地谈一下南京电信这三年变革管理的总体思路吗？ 缪总：我在企业管理的岗位上待了不少年，心中一直有个愿望：通过自己和员工的共同努力，打造出一个体现中国电信品牌的优秀企业和一支有竞争力、战斗力的高素质的员工队伍。这么多年的实践让我有一个深刻的体会：任何优秀的、卓越的企业都不可能是天生的，而是管出来的。现在做的工作，最终的效果可能要到几年以后才会显露出来，但是“在其位，谋其政”，我们有责任为南京电信可持续发展作贡献。 这三年来变革管理的总体思路可概括为：开好方子，垒好基础；创好牌子，抓好服务；搭好班子，带好队伍；走好路子，画好蓝图。 2003年上任之初，我就发现南京电信得了比较严重的“大企业病”，当时的状况是：员工观念滞后于形势，机关作风浓厚，大锅饭依然存在，不谈奉献只讲报酬，缺乏创新精神；组织机构重叠臃肿，内部沟通困难，决策效率低下，信息严重失真；日常管理中，市场意识淡薄，内耗严重，扯皮推诿。 为此，我总结和借鉴了当年在南通电信公司的实践经验，开出了三剂药方：改革、服务和管理，每年的重心不同，各有侧重。当然，并不是抓了改革就不抓服务，不抓管理了，事实上三者互有交叉，贯穿了这三年的变革全过程。 记者：改革是一件痛苦的事情，领导者为此会承受来自各方面的压力。您为什么一开始就选择体制改革作为变革的第一步呢？选择服务作为开始不是更容易吗？ 缪总：这就如同医生治病一样，先除病灶，然后再进行治疗。变革要取得成效，必须解决长期以来体制上存在的问题和久拖未决的难题。如果决定企业可持续发展的基础性问题得不到解决，其它的变革措施效果都不会太好。比如，在原先的区局制的架构下，经营和市场严重脱节，区局是典型的维护单位，无论市场风吹浪打，区局依然闲庭信步，这个问题不解决，其它问题都无从谈起。以前因为涉及人员多和利益格局复杂，只进行了微调，但由于没有触及核心部分，因此效果不好。这次下决心彻底解决了这个问题。当然，究竟是区局制好还是纵向的管理架构好，并不是一成不变的。但是在原来的状况下，只有从区局改革入手，才能推进整个南京电信的全面变革。现在，将从区局转岗的人员充实到了营销前端，变常规服务为主动营销，市场细分得到了真正落实。 记者：在变革中，您认为最主要的内容是什么？ 缪总：企业的发展要依靠每一名员工，人力资源是企业最重要的资源。我们对一些问题进行分析时发现，许多问题产生的最终原因集中在人力资源这个焦点上。观念的转变是我一直都强调的重点。存在决定意识，在原来的状况下有着传统的观念不足为奇，但这个局面必须扭转。我强调观念，并不仅仅是指望通过转变观念而使其它问题迎刃而解，这是关系到带好队伍的大问题。带出一支综合素质高的队伍，是企业管理的题中之义，管理者的应尽之责，也是向社会负责的表现。通过灌输、渗透和用事实说话的诸多做法，员工切实实现了观念的转变。改革初期，还有员工因为利益调整问题三天两头来找我，现在随着变革的不断深入，员工的观念转变到位了，再也没有人到我这儿来求情和诉苦了。观念，从深层次看是人们对待利益的态度，是价值取向，转变观念就是转变原来对待利益和价值的基本看法，这种转变很难。但是，我们不能指望企业中所有应该要做的事情，都要等到全体员工的观念转化到位才去做。我能等，但企业等不起。我出台的变革措施，不要求每个人都举双手赞同，只要有百分之七八十的员工能认同，就可以了。绩效考核对转变观念的作用非常明显，现在企业实行员工年度绩效考核，基本称职和不称职的占8%；竞争不上岗位的自己找岗，找不到的在规定期限内降岗；收入看贡献，同业绩同绩效，不以身份和岗位说话。观念的转变需要实实在在