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多元化战略协同分析 　　[摘要]随着企业经营规模的扩大,当市场占有率达到一定水平时,进一步扩大市场份额需要付出很大代价。在这种情况下,许多企业会选择多元化经营。本文在分析多元化协同存在的利弊基础上,提出了企业应该如何进行多元的协同。 　　[关键词]多元化战略 协同 资源共享 　　[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)06-0011-02 　　 　　一、多元化战略概述 　　(一)多元化战略的含义 　　多元化战略又称多角化战略,它的概念最初是由美国著名的企业战略家经济学家安索夫在20世纪50年代“产品―市场战略组合”中首先提出来的。他将多元化战略描述为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略。多元化战略与专业化经营而言,其内容主要有产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。 　　(二)多元化战略协同的解释 　　在20世纪60年代美国战略管理学家H.IgorAnsoff把协同的理念引入企业管理领域,协同理论成为企业采取多元化战略的依据,实行多元化战略的企业,通过各个业务单元的互相协作,将可以使得企业整体的价值大于各个独立部分价值的总和。“1+12”是对协同效应最通俗的描述,H.IgorAnsoff在《公司战略》中,将协同作为企业战略的四要素之一,对协同理念如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来作了详细的分析,进而使得企业更有效地利用现有的资源和优势开发新的发展空间,多元化战略的协同效应主要表现在借助人力资本、设备、资金优势、知识技能、品牌等资源的共享使得成本降低、市场风险分散以及规模效益实现。R.MossKanter(哈佛大学教授)称多元化公司存在以及发展的惟一理由是协同效应得以有效发挥。 　　二、多元化战略协同的利弊分析 　　多元化战略经营的模式能帮助企业规避风险、解除威胁,但是任何一种经营模式都有两面性,存在优势的同时,也有不足的地方。若应用得当,它可以使企业的优势得以发挥;相反如应用不恰当,会影响企业资源配置的合理性,使企业丧失竞争优势。 　　(一)积极作用 　　1.多元化战略协同可以优化资源配置 　　有形资源和无形资源的共享可以使多元化企业运行成本降低、??高企业创新能力等好处,专业技能和专有知识的共享可以使企业各业务流程优化;借助沿纵向价值链建立和发展起来的多元化企业,还可以凭借对内部和外部资源的有效优化来获取协同效应。通过资源共享而获得的协同,可以督促多元化企业对已有资源更为有效的利用,这就是协同效应的价值所在,也是多元化企业保持创新能力和竞争优势的基础。企业有形资源的协同可以使多元化企业实现规模经济效应,无形资源的协同也可以使多元化企业创造学习效应。 　　2.发挥内部投资作用 　　多元化战略的采用使企业的各个业务单元为争夺资源而展开激烈的竞争,特别在不同的经营单元都拥有发展的机会时,作为企业要追求整体的最大化利益,往往需要将各种发展机会可能需要的现金流集中起来再进行重新分配使用,使得企业的内部投资效率得以提高。为此,资金的再分配使用使企业内部间接上形成了一个内部资本市场。通过战略的协同把企业的投资项目进行比较,选择出有发展潜力的项目,灵活地实现内部资源的优化使用,进而发挥企业内部资源的最大效用。 　　3.有利于企业生存和发展 　　企业要生存和发展,离不开市场空间,但是任何产品的市场容量都是有限的。产品的技术换代,替代产品的问世,竞争对手的迅速崛起,都会使企业的市场份额缩减,从而危及企业的安全。在这种情况下,企业适时地寻找本行业以外的市场,是一种十分明智的选择。在进行多元化战略时,一定要考虑清楚要进入哪些经营单元,最好是选择那些与原有主营业务有关联的方面去拓展。 　　(二)消极作用 　　1.管理系统存在不稳定因素 　　企业采取多元化战略协同时,要面对各式各样的产品和不同市场,这些产品在其技术开发、生产工艺、营销策略上是不一样的,同时这些产品的市场在开发、拓展、渗透、进入等各个方面也都有明显的差别。企业所有的管理、技术、销售、生产人员都必须重新学习新的工作领域所涉及的知识。同时企业应用多元化经营,规模会逐步扩大,机构逐渐加多,企业内部原有的分工、协作和利益可能会被打破,从而使管理与协调的难度都大大增加,进而资源在进行重新配置时会遇到较大的麻烦,使企业丧失竞争优势。 　　2.资产分散化 　　企业的资源是有限的,如企业的业务单位过分分散就容易丧失原有的拳头产品、主营业务的竞争优势,甚至导致企业在原有的拳头产品和主营业务在竞争中失去市场。这样的话,如果新的业务没有发展起来,而主营业务又全面瘫痪,可能会导致企业的资金链断裂,更甚是破产。 　　3.成本风险 　　采取多元化战略来规避经营风险是需要付出一定代