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个人―组织契合度对员工离职影响关系 　　摘 要：在当代社会，成功的企业往往离不开主动工作、积极进取、自我激励的员工。较高的个人―组织契合度表明企业员工与职位、工作职责、工作内容以及企业可以达到理想的匹配。企业只有关注个人―组织契合度对组织的重要影响关系，才能有效进行企业的人力资源管理，降低企业的离职率，保持具有竞争力的、稳定长久的员工队伍。本文界定了个人―组织契合度的概念，对员工离职进行了原因分析，描述了个人―组织契合度对员工离职影响关系的现状，并提出了相关对策分析。 　　关键词：个人―组织契合度；员工离职；影响关系 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0072-02 　　 　　人力资源管理的理论和实践的发展需要不断提供适应社会变化的有力支持，因此从新的视角对人力资源管理进行研究是十分有意义的。 　　个人―组织契合度是一个新兴的组织行为学理论中的关键名词，它为组织行为学逐渐成为人力资源与心理学研究的架构桥梁贡献了重要的学术力量。个人―组织契合度自20世纪50年代被提出以来受到很大关注，它已经成为人力资源管理方面的重要研究变量，定义为个人进入组织之前所期望的价值观与目前组织的实际情况之间的差异程度，差异程度愈小则契合度愈高，反之亦然[1]。现今，国外的个人―组织契合度的研究已趋于成熟，我国，其应用研究较少，因此，研究个人―组织契合度与员工离职的影响关系对我国人力资源管理领域有很重要的创新意义。 　　一、员工离职的界定 　　（一）员工离职的概念 　　员工离职是指根据员工意愿并经用人单位同意，与所在单位解除劳动关系的行为，它是员工择业权利的一种体现，是人才市场化的重要指向标。 　　有效反映一个企业人力资源状况的指标是离职率。离职率可以反映企业人力资源流动情况，也可以折射出企业员工对企业本身和工作的满意度以及该企业自身所采取的人力资源策略。过高的离职率往往说明企业内部的员工凝聚力不够强劲，员工发展通道受到限制或者员工薪酬给付水平过低。另一方面，在激烈的市场竞争中，企业的离职率也并非???低越好，一定程度的企业离职率可以保持适当的员工流动，保持企业活力和持久的创新意识。据统计：中国企业员工的平均离职率在8.55%，其中制造业的平均离职率最高，达到了23.4%。并且企业规模越大，离职率越低，在离职员工中，一半员工的工作时间都不足一年[2]。 　　（二)员工离职的影响因素 　　造成员工离职的原因是多元的：外部因素包括社会价值观、经济、法律、交通等；组织内部因素包括不理想的薪资福利，对上级领导风格的不满，升迁发展机会的欠缺，严重的工作负荷和压力等；个人因素包括家庭因素、人格特质、职业属性以及个人动机等。 　　（三）员工离职的负面影响 　　从员工个人层面来说，离职意味着与原有社会网络关系的断裂。一方面会损失物质利益，同时也意味着面临适应新环境的压力，需要重塑和构建关系网络，在新工作环境中经营与上司和同事的关系，改变价值观来适应新公司的企业文化等。 　　从组织层面来说，员工离职会给企业带来显性和隐形的成本和负担，包括招聘、甄选、培训员工以及新员工在学习和理解组织文化上以达到同步过程中因工作流的中断而导致的整体低效率。更重要的是离职对组织文化、员工忠诚度、社会资本和个人―组织契合度的影响。另外，员工离职会产生群体效应，非正式组织的存在使得员工之间公开透明，倾向于公认的价值观，因此员工离职会辐射出对企业整体的很多影响效应。 　　二、个人―组织契合度理论概述 　　（一）个人―组织契合度的内涵 　　组织行为学家在20世纪50年代提出了“个人―组织契合度”的概念，最初许多研究者认为，个人―组织契合度专指个人与组织文化的契合度，即personal-organization fit，POF。反映个人与组织之间的相容性（Compatibility）和一致性（Congruence）。O ‘ Reilly（1991）把个人与组织的契合度明确定义为个人与组织在价值观上的契合程度，现在关于组织行为学的理论研究中，大多数都采用此概念[3]。 　　许多西方学者认为，企业若想获得具有竞争力、相对稳定的人力资源，关键就在于实现个人―组织契合（POF）。1996年，Kristof在前人研究的基础上将个人―组织契合度定义在以下三种情况之下个人和组织之间体现出来的相容性：（1）至少有一方满足了另一方的需要，或者（2）他们有相似的基本特征，或者（3）以上两者都具备[4]。 　　个人与组织契合度模型（Chatman,1989） 　　Model of person-organization fit (Chatman,1989) 　　（二）个人―组织契合度的结构 　　个人―组织契合度分为补偿性