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浅析全面预算在集团运用中产生问题及对策 　　[摘 要]全面预算是对企业在生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述,是对集团发展战略和各层级责任的科学量化,是企业控制经济活动的依据和考核成员单位、职能部门经营业绩的标准。现结合A集团实施全面预算管理的情况,提出企业集团解决在实际管理中出现问题的应对措施,以促使企业提升应对风险的能力和保障经济效益的不断提高。 　　[关键词]全面预算 战略目标 风险 措施 控制 　　 　　一、企业集团全面预算管理的概念 　　全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业的经济效益,而对企业的经营,资本和财务等方面进行分解、下达至企业内部各个经济部门,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目???联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。 　　二、A集团企业简介 　　A集团成立于1993年,后经批准由中外合资经营企业改制成为股份制有限公司。现注册资本为人民币120,705.67万元。是一个拥有28家控股子公司的股份制上市企业。主要经营范围为研究开发、生产涤纶、腈纶等化纤类及动植物混纺纱及其面料、毛毯、玩具、服装等相关纺织品,包装制品,加工、制造化学原料药、生物制品、保健品,中药原料药(涉及国家禁止类药品除外)和各类制剂、医疗器械,销售自产产品并提供技术咨询,从事符合国家产业政策的投资业务和资产经营管理等。2009年底合并后净资产为40.4亿元人民币。总资产达到61.81亿人民币。当年归属于母公司净利润为736.73万元。 　　三、A公司实行全面预算的原因、目标及意义 　　A集团2006年开始由于自身主要行业的衰退,集团整体效益开始下滑,又由于集团内部疏于管理,致使企业战略目标无法实现。为了保证集团总体战略目标的实现,提高企业竞争的发展潜力,集团要求本部及各所属子公司贯彻和加强预算管理与监督、跟踪的工作,建立健全企业全面预算管理体系。目的是为了达到控制费用和投入,增加现金和产出的导向作用,并力图达到适时跟踪的控制效果,重要意义在于: 　　一是有助于加强集团对成员企业的控制; 　　二是有助于促进集团战略目标的顺利实现; 　　三是有助于协调成员企业之间的利益关系; 　　四是有助于对成员企业经营业绩进行评价; 　　五是有助于提高集团的经营效率。 　　四、A集团实施预算管理后的具体情况是 　　根据A集团2009年实际财务情况与预算对比来看,2009年全年实际销售收入11.84亿元,归属于母公司净利润合计为736.73万元,经营活动产生的现金流量为2.03亿元;再对照一下2009年度预算完成情况,年度预计销售收入为13.93亿元,归属母公司净利润预计为1180万元,经营活动产生的现金流量为1.58亿元。 　　下表为预算与实际状况的参数对比(设预计收入=1.00): 单位:元 　　从上述的预算对比情况来看,预算数据能够对09年的经营指标和经营计划起到一定的依据作用,但不能达到完全信赖的程度。各经营版块间、各项费用的实际数据与预算数据还是有较大出入。造成这方面的原因主要还是关键利益各方之间没有深入的探讨和研究。此外,管理上和财务上的历史经验可能也没有能够帮助企业有效地将年度预算分解到项目、分解到月份。理想的情况应该是,预算部门、财务部门、管理层与治理层相互之间能够反复探讨,甚至“谈判”,这涉及到费用的分配、指标的制定和资源的优化配置。从A集团的实际情况看,全面预算在实践工作中还存在很多不足,这就直接影响了预算的科学性和可靠性。 　　五、集团全面预算实践工作中存在的问题 　　针对A集团全面预算在实践工作中遇到的困惑,总结归纳了集团企业中常见的一些问题如下: 　　1、预算缺乏企业战略导向性 　　集团对企业战略的重要性认识不足,战略目标的制定、选择、决策流于形式,导致公司核心竞争力培育和对公司远景的预测止步不前,预算目标短期化或不够先进合理。 　　2、主要是预算管理的概念模糊,观念滞后 　　一个好的预算不是按照实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字安排,而应以科学预测和切合实际的业务计划为基础,多次进行调查和研究而决定的。由于财务贯穿于全面预算的始终,导致很多人认为全面预算就是单位的财务行为的预测,是财务部门根据资金计划统筹安排支出的计划。其实预算管理是一种全面管理行为,应是全员、全方位和全过程的工作,必须经公司最高管理层进行组织和指挥,预算的执行主体是每一个具体业务部门,各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动