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民营企业绩效管理中存在问题及对策探析 　　[摘要] 绩效管理是企业战略执行的工具, 它将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中,能有效激活员工的潜能,进而实现员工未来发展与组织绩效的一致。由于民营企业自身的局限性，绩效管理在民营企业的运用出现了许多短视性、表面性的问题，本文抓住几个最为关键的问题进行了探讨，并针对这些问题提出了解决对策。 　　[关键词] 民营企业 绩效管理 绩效反馈 绩效考核 　　 　　一、民营企业绩效管理的现状分析 　　民营企业是伴随我国经济体制改革及企业转制而兴起并获得快速发展的企业形式和经济实体，在实践中表现出勃勃生机和巨大的发展潜力，已经成为中国经济发展和社会进步的重要力量。同样也是在这个发展过程中，民营企业在经营管理并由此决定的可持续发展方面存在的问题逐步暴露出来。有资料统计，我国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。随着西方先进管理思想的传播, 不少民营企业开始尝试引入国际流行的绩效管理的理念和实践，通过人力资源管理的与国际企业接轨，但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的。实际上,绩效管理几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域,并且,在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和发展为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。 　　二、民营企业绩效管理存在的问题 　　1.重视员工技能培训，忽略员工文化培训、态度培训 　　民营企业会根据员工绩效考核的实际情况,组织员工进行培训,但是,民营企业只重视员工技能的培训。大多数管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效,降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然,工作业绩受技能影响,技能是有效工作的基础,但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。 　　2.绩效管理注重结果，缺乏沟通与反馈机制 　　由于民营企业自身的特点,以及历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，高层观念不一致，对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，经常表现出“为管理而管理”，为与国际接轨而接轨；中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。提到绩效管理，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效管理，这是很多经理人员已经习惯了的绩效管理方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效管理就是人力资源部给他们安排的工作任务， 他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且这种方式也比较能节省他们的时间，1年就1次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案， 更不用对员工进行反馈。 　　3.绩效考核定位模糊，仅限于薪酬发放 　　在现实应用中,许多民营企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。目前,我国企业特别是民营企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略。采用“三高”策略,即高工资、高福利、高待遇,旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上,而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多,待遇越好就越能吸引人,稳定人,就越能增加企业利润。 　　当然, 绩效成绩与薪酬两者关系极为密切，薪酬以绩效考评为依据,是绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。但是,薪酬策略不是万能的,它不可能解决企业所面临的所有问题。比如“人才流动”、员工“跳槽”。这表明,重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想象中那样大。根据马斯洛的需要层次理论,企业更不能认为给员工高工资、高福利、好待遇,员工就会死心踏地、尽职尽责的为企业服务、效力。因为,这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境,尤其是当员工低层次的物质需要获得满足后,员工有对良好工作环境的需要、工作能力正确评价的其他需要。 　　三、提升民营企业绩效管理的对策 　　1.正确理解绩效管理的内涵 　　企业绩效来源于各团队的整合,而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言,员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效,是员工绩效；管理员工的行为是为促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之,绩效管理是对员工行为和产出的管理,是“通过