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权力制衡者非财务角色 　　从权力制衡者的非财务角色、“账房先生”新传、到价值CFO，中国家族企业治理已经进化到了“3.0版本”的新阶段。 　　 　　率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。 　　从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工――浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。” 　　从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。 　　以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。 　　“我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化？我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。 　　“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。 　　浙江省新农化工有限公司前身是浙江???仙居农药厂，上世纪80年代初,公司董事长徐月星创建了私营企业――“城峰副食品厂”，因经营有方，被区政府接纳并改为乡镇企业――“仙居食品罐头厂”。1988年，企业外聘专家开发了国内首创的“三唑磷”农药，填补了国内空白，次年5月，企业随之更改为国有企业――“浙江省仙居农药厂”。1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。 　　作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星独子,1993年毕业于浙江工业大学。等到他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。此时，徐群辉的制度化管理理念已经跟父辈手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若两人。原先他父辈时的中层领导大多有血缘、地缘关系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天这个管销售的亲戚要求给这个销售商多批一些货，明天那个要求给供应商放长一点账期。“这些事情在他父亲时很容易办，而等儿子执政时，推行制度化管理，打这种批条就不太容易了。”奚晓敏介绍说。 　　对于一家从完全意义上的家族企业向制度化企业转型过程中的CFO角色而言，很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。 　　上海财经大学老师出身的奚曾任正大集团四个合资公司的外方派驻财务总监，正大集团也是泰国的家族企业，不过传至第二代后已完全建立了现代企业制度；后来奚又赴任带有家族色彩的复星集团上市公司审计总监，兼投资部财务总监。有着丰富的家族企业财务总监职业阅历，尤其是在复星集团的任职经历，奚晓敏坚持家族企业资本升级的必要性。 　　“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营尚未分离，CFO的角色更像是一个高级参谋，这个角色也很难当。”奚说。 　　改革刚开始时，第一代掌门人下面的中层干部纷纷跳槽，第二代新掌门徐群辉希望从财务、生产、技术、销售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪从北京聘了一位销售副总，但没到一个月就走人了。然而屋漏偏遭连夜雨，管理模式的冲突甚至还闹出了官司。几个对新制度不满的核心技术骨干盗取了公司核心技术，在附近又开了一个一模一样的工厂，抢了新农的生意。两个工厂正在打官司的时候，奚晓敏正好在这动荡期被猎头挖过来。 　　由于家在上海，而新农化工在浙江省仙居县的一个乡村中，奚并不很情愿到新农化工，就对求贤若渴的雇主开了一个在上海看来都“非常”高的薪水要求，不曾想新农化工竟然满口答应下来。