本土市场领先才是全球化前提.docVIP

本土市场领先才是全球化前提 　　主讲人：陈香花 　　国际化成功的企业一般都先在本土市场取得了成功。只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力。 　　 　　托马斯?弗里德曼在《世界是平的》这本书里记录了他采访微软二号人物史蒂夫?鲍默尔的一个问题。他问史蒂夫?鲍默尔：“微软是当今美国最重要的企业，微软衡量力量的标准何在?环顾世界，哪个国家是当今世界上最有力量的，为什么这么看?”史蒂夫?鲍默尔简单地回答说：“我们衡量的标准就是看一个比率――每户拥有家庭使用电脑的数量。”史蒂夫?鲍默尔说微软增长最快的地区是亚洲，韩国每户拥有家庭电脑数量最多，日本也赶上来了，但是微软销得最火的却在中国。 　　当然，托马斯?弗里德曼在讲述这个故事，和我需要引用的角度有不同，但是，有一点是明确的，那就是不管技术和环境如何变化，中国成为了最重要的全球市??已是事实。 　　那些在全球化上表现优异的企业群体当中，可以发现最为明显的共同特征是，它们都具有强大的本土市场引领的能力。这些全球市场的佼佼者，首先是本土市场的佼佼者。沃尔玛、麦当劳、微软、因特尔、IBM、诺基亚和三星……这个名单可以一直延伸，因为各个行业都有全球领先的企业，很多人从不同的角度来分析，这些全球领先的企业成功关键要素是什么?这也是我愿意思考的问题，随着对于这些企业深入的理解，我们可以看到一些共性的东西。其中之一就是这些企业具有“市场集群”的能力，全球化的企业因为能够定位产品或进行区域竞争，也更有能力通过顾客成长获取优势。宏基的创始人施振荣曾经说过他成功的原因是保持“两只活眼”，一只眼看内，一只眼看外。事实上跨国企业正是由于在多个市场具有形成市场话语权的能力，确保自己在战略区域的绝对区位优势。 　　 　　宏基的困境 　　 　　可以说宏基系企业是华人企业中的国际化先驱，在施振荣的领导下，宏基公司用了28年的时间从一个制造商转型为拥有国际品牌的个人电脑商，施振荣的微笑曲线在IT业里路人皆知。后来宏基二次创业，一分为三，希望借此可以实现全球化，并缔造自己的品牌。其中，拆分出去的明基公司收购西门子手机业务，希望将自有品牌的手机业务做大，然而随着这一收购战略失败，明基再次回到代工战略。 　　当时的宏基和今天的联想一样，它受益于亚洲新兴市场的繁荣，急于走向国际市场，宏基的思路是，通过购并快速进入美国市场。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，百分之百的购并方式导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，支付这些员工的费用极为高昂。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。 　　可以说，在亚洲的企业中，宏基是一直坚持国际化战略的，宏基在台湾的市场很小，必须靠国际市场来支持企业的发展，企业也必须有效地利用全球分工与国际资源来降低成本，提升竞争力。2000年底宏基推动第二次企业再造，提出“新经销运营模式”，成功地压低库存，结果不但降低了成本，也加速了产品的推陈出新，在欧洲市场打开了局面，2003年宏基在欧洲市场已经确立了自己的领先地位，而此时，亏损多年的美国市场也从2002年开始扭亏为盈。 　　无论从代工的经验、技术和制造的累积，甚至品牌的历练和销售模式的选择上，宏基系企业应该都具备了国际化的能力和条件，让宏基系企业国际化道路如此曲折的原因，是宏基没有一个属于自己的市场作为依托，宏基因为处在台湾一个相对小的市场上成长起来，如果不能够占据一个更广大的区域市场，宏基就无法累积真正的市场经验，累积对顾客的深刻理解。应该说没能够在中国大陆成为领先者，是宏基系企业无法稳定在全球化市场持续领先的关键因素。 　　 　　联想的幸运 　　 　　柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的高技术企业，领衔中国PC市场的公司”的信念。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏和其他外国电脑厂商甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。联想渴望自己成为新的IBM、松下、三星。柳传志认为，联想属于国际上的中型企业，必须坚定地成为一个国际大型企业。 　　事实上，柳传志对于