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改善市场导向下企业全面预算管理实施路径思考 　　市场导向下的全面预算管理是根据市场预测。以年度目标利润为目标，对整个企业(集团)的经营活动编制全面预算，通过上下沟通再交予实施，从而建立起对各责任中心的绩效考核体系，使企业各责任单位的经营活动能沿着预算进行。本文分析归纳了全面预算表现出的本质。基于此进行再认识，然后对改善市场导向下全面预算管理实施路径进行思考，以期待全面预算管理能促使配置资源、控制过程、绩效评价各环节作用发挥更好，为目标的实现、为企业发展保驾护航。 　　 　　一、对企业全面预算管理本质的认识 　　 　　1、短期定量目标与外因剧变的衔接。预算编制时所谓“战略目标”，实际就是集团的年度经营目标，全面预算目标的分解一般采取年度预算方式进行，首先考虑完成目标年内需要做哪些事(涉及生产预算、营销预算、投资预算)，其次是考虑凭着什么样的组织和人力去实现(人力资源计划)，再次是需要花多少钱、钱从哪里来(费用预算、资金预算、融资预算)，最后做完这些事要达到什么效果(财务预算)。年度目标相对于企业战略目标而言是短期目标，而以短期目标的完成情况来评价责任部门及投资企业管理者的绩效，对于企业长远战略目标的实施难免存在一定程度的负面影响，容易使管理者为了追求短期绩效采取短期行为，有可能影响企业的长远发展。再者，由于各个责任部门或所投资企业之间预算目标存在一定的关联性，在预算执行过程中，由于外部环境的骤变，如果某个部门或所投资企业的阶段性目标发生调整之后。会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性缺陷。为了完成量化的指标而采取的僵化的执行过程，可能会影响组织运作的弹性，难以通过有效的权变来适应骤变的外部竞争环境。 　　 　　2、设计预算指标的涵盖内容。在预算编制阶段，投资方或集团总部始终在关注企业的盈利、增长和风险的三者平衡，因为盈利是企业价值的最终体现，盈利多寡务必考虑企业增长和经营风险。提高含金量和可持续性，主要是关注综合回报率、成本费用总额占营业收入的比重、资产收益率、成本控制指标。企业没有增长是最大???风险，增长必须与资源相匹配，主要关注营业收入和利润总额。风险是从战略角度对企业业绩、财务、管控、制度等全面审视，主要关注资产负债率、利润净现金率、流动资产周转率等。可见全面预算管理的绩效评价体系中财务指标是主要指标，非财务指标不便量化，难以融入评价体系。其实非财务指标是企业业绩创造的动因指标。它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它能反映管理者者在业绩控制体系中的作用。在很多情况下，企业实际运行结果与预算间的偏差可以从这里找到原因。从另一方面看。在企业有一些无法量化但对于企业培养核心能力是至关重要的因素。因此，全面预算管理过分强调财务指标在涵盖企业长远战略目标方面，在指标结构上有其局限性，为了追求指标量化，在设置指标涵盖的内容上难免存在片面性。 　　 　　3、确定预算指标的思维定势。编制预算时强调的是“三全”(全员、全过程、全方位)：谁负责的事谁编制预算；负责什么事就编制什么预算。预算编制的主体也是被考核、被评价的对象。我们都有体会。责任单位与考核主体(总部)在预算确定和调整过程中的两上两下的沟通、反馈过程，实质上就是一种拉锯式“讨价还价”过程，在这一过程中责任部门(或所投资企业，简称被考核方)在信息方面占有优势。为了自身效用最大化，被考核方由于自身利益驱使可能会隐瞒信息以便在预算编制阶段降低预算指标，在预算执行阶段也有文章可做，甚至为下一轮预算编制“奠定基础”，根据目前企业在编制预算确定指标的思维定势，主要是参照上年历史数据。因此在预测到如果当年的努力将为下一阶段绩效评价加码时，会立即刹车或热情降温。自1988年在企业推行内部经济责任承包制以来，指标确定中“鞭打快牛”现象根深蒂固。无论是期间费用，还是单位成本都是如此，现在有一种不成文的规矩，今年与上年同下降5％，若能年年如此，若干年之后，就可以做无本生意了。可见，这种确定指标的思维定势会使责任单位潜意识地隐匿真实信息，从某种意义上说让全面预算管理效果打了折扣，从长远看，企业(集团)在制定经营决策和长远发展战略时所依据的基础信息也不是客观真实的。决策基础也是不牢靠的。 　　 　　二、改善全面预算管理的实施路径 　　 　　我们要达到让全面预算管理作用发挥到极致，要尽可能去克服缺陷。目前有很多论文都在探索克服全面预算管理局限性的路径，观点聚焦于增强全面预算管理的战略性、系统性和外向性方面。结合企业实际。至少可以从如下四方面着眼： 　　 　　1、改变编制预算的参照物。结合行业水准，考虑竞争对手的水平，确定预算指标，使决策更加符合企业战略需要，增强预算的前瞻性和约束力。要通过国内甚至国际行业动态信息资料分析竞争对手情况，为本集团所投资的企业制定预算提供参照，然后