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兴业银行高成长密码 　　将闽商文化中天然的包容性、开放性和创新性与缜密务实的现代商业模式和管理手段相结合，是兴业银行实现其跨越式发展的核心密码。 　　“八山一水一分田”的福建，自然条件造就了闽人善于在相对封闭的环境中突围的勇气和魄力，善于在多变的境况下谋局的特点。而缘起于汉唐，鼎兴于宋元，绵延于明清的千年闽商精神――“善观时变，顺势有为，爱拼会赢，合群团结”则在年轻的兴业银行所创造的高成长奇迹中得到了“现代版的”诠释。 　　创业至今20年间，资产总额从6亿多元发展到9000多亿元，资本净额从3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从几百万元发展到100多亿元，显赫的业绩与一向低调行事的风格令兴业银行的高成长蒙上了一层神秘的面纱。为解开兴业银行快速成长的奥秘，《首席财务官》杂志特别造访了兴业银行的“重镇”――北京分行，试图从中探寻这家创立之初即确定了市场化经营策略的银行，在没有特殊政策扶持和任何特殊背景，并且在非完全市场化竞争的环境中，“倔强”地实现了“非常规发展”的源动力。 　　采访当天正值兴业银行20岁生日，与网络和媒体上醒目、喜乐的“贺岁”广告相比，北京分行内部多了几份淡定和忙碌的气氛，兴业银行北京分行高管团队言语间流露出的务实与自信，为这份淡定做了最好的注解。 1988年8月26日，根据国务院有关批复精神，兴业银行在原国内第一家地方国营金融机构――福兴财务公司的基础上改组成立，总行设在福州，成为国内第一批新兴股份制商业银行。 　　从创业之初到现在，兴业银行资产总额、贷款余额年均增长接近40％，存款余额年均增长超过50％，资本净额年均增长接近30％。营业网点从最初的1个发展到400多个，员工队伍从最初的68名发展到1.2万多名，资产总额从最初的6亿多元发展到9000多亿元，资本净额从最初的3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从最初的几百万元发展到100多亿元，在短短20年的时间里完成了从地方银行、区域银行、全国银行到上市银行的四级跨越。 　　根据英国《银行家》杂志2008年7月刊发布的必威体育精装版一期全球1000强银行排名，兴业银行按照总资产排名第124位，按照一级资本排名第147位，分别比2001年第一次上榜时的排名位次提升了289位和421位。 　　 　　“文化”领先 　　　“外部经济环境持续稳定增长导致金融总量的增加，以及近10年来金融监管环境的改善和规范首先是兴业银行作为金融机构可以获得发展的前提。从内部看，则得益于兴业银行多年来积淀的企业文化。”有着典型福建人特征的兴业银行北京分行行长蒋云明开宗明义。 　　听到纯粹的本土金融机构以“企业文化”来阐释其高成长的核心动力还是令记者有些错愕，毕竟“文化”的作用更多见诸于成熟跨国公司的成功论道，而在绝大多数成长中的本土企业看来，文化建设大多还停留在符号阶段。 “兴业银行的文化体现在团结和谐的团队精神和敬业精神上。银行是一个社会性很强的组织，同时也是规模巨大的庞然大物，各分支机构所处的地域、文化差异非常大，仅仅依靠制度来管理是不够的，再好的制度也不能包容一切。而且中西文化不同，‘文化’这种‘软管理’手段或许能更深刻广泛地影响中国人的行为模式。”蒋云明详尽解释道。 　　闽商文化中从来都不缺乏企业家必须的冒险精神，然而身处风险防范为第一要务的银行业，兴业银行却在他的管理文化中融入了“稳健”意识。 　　以干部管理为例，兴业银行每新开一家分行，一把手一定是从总行部门或者开业几年以上的分行中选派的，“并不是我们不清楚‘本地化’的优势，而是因为新行长的首要职责是传播兴业文化，把兴业银行的文化、理念带去那里生根发芽。” 　　在员工管理上，兴业银行则强调踏实做事的敬业精神，同时建立起与之相对应的考核机制和员工平等的文化氛围。“以北京分行下属的支行长为例，即使是我‘喜欢’其中哪位支行长，我也没办法给他多发点绩效工资；即使我‘不喜欢’其中哪位支行长，我也扣不了他的绩效工资，因为经营业绩的评价和产生过程是公正透明的，制度规定了他的合理所得，不可能以我个人的好恶为标准。” 　　 　　此外，兴业银行从总行到各分行的高管都不配备秘书，任何职级的员工只要有合理的理由、只要是关于工作上的事情，都可以直接给各级领导打电话或当面阐述问题。这一点相较一些总部机构臃肿、汇报层级繁复的金融机构而言，兴业银行的“平等文化”显得特立独行而高效。 　　在强化制度的合理性和可执行性的基础上，营造积极向上的文化来涵盖制度所不能顾及的方方面面，“用最适合中国人的办法管理中国的银行”是兴业银行20年创业历程中总结出的本土化发展策略的精髓。这似乎可以为众多迷失于西方管理“制度之美”的企业解惑：如果丢掉了企业长期积淀的优秀文化，仅仅换上了“现代化”的外套，将毫无例外地陷入“有了系统，反而不知如何做事”的