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具备核心竞争力企业文化发展战略分析 　　[摘要] 本文首先介绍了企业文化作为一项管理职能，最终的绩效体现在企业的经营业绩上。在指出当前我国企业文化建设存在的问题及其成因后，就如何建立优秀的企业文化以形成差别化的企业核心竞争力这一目标，作者提出了将企业文化与品牌建设相互融合等五个方面的发展路径，同时强调了企业文化战略与企业经营战略相互促进而又不能相互取代的关系。 　　[关键词] 企业文化 核心竞争力 战略 　　 　　一、引言 　　在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯?汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。 　　二、我国企业文化建设的现状分析 　　一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于： 　　1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵 　　目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化???是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳?沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。 　　2.企业文化雷同，个性化特色不突出 　　企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。 　　3.政治思想式的企业文化 　　许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。 　　三、如何建立具有核心竞争力的企业文化 　　1.以人为本，精心打造企业文化基础 　　现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、