IPD-跨部门的开发组织.pptVIP

单元四、产品开发组织 课程地图 企业在研发组织运作中存在的典型问题 部门之间协调困难 人员忙闲不均、有时忙有时闲 设计更改频繁 研发人员忙于“救火” 矩阵式组织的难点 为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 双重报告制度引起矛盾和混乱 渠道的增生可能会导致信息的阻塞 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 产品开发团队的演变 跨部门的产品开发团队（示例） 跨部门团队的好处 资源分配体现市场驱动创新的原则 权力的设置保障了创新概念的实施 有利于个人学习与组织学习的兼顾 有利于隐性知识和经验的获得 有利于跨越组织边界的学习 容易产生的问题 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上 烽火通信产品线组织分析 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担 项目经理素质模型 培养项目经理所需要的能力 周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能 通过在项目经理等岗位进行培训，获取经验 参加项目经理知识和技能培训 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行深入的交流和探讨 自我批评总结，不断学习总结，改正错误 不同层次的人员考核模式不同 高层领导：述职 中层管理者：KPI 基层员工：PBC（个人绩效承诺） KPI：基于业务流程的KPI 小结 * All Rights Reserved 4.研发 组织 1.案例 分析 2.概述 5.业务 决策 6.结构 化流程 3.市场 驱动 8.优化 实施 7.技术 评审 公司总裁 人力资源总监 财务总监 市场部总监 研发部总监 制造部总监 采购部总监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构 职能型组织结构的特点 “各人自扫门前雪” （“你们市场部……”） 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策） 最主要的缺陷在于其结构本身（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好） 不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰 公司总裁 人力资源部总监 财务部总监 项目A 项目经理 项目B 项目经理 开发部经理 市场部总监 法律部总监 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 项目管理专员 设计评审 培训 开发部经理 系统 机械 软件 制造部经理 制造 检测 组装 供应部经理 采购 品保 质检 项目管理专员 设计评审 培训 项目型组织结构 公司总经理 人力资源部总监 财务部总监 产品线总监 结构部经理 研发总监 市场总监 制造总监 技术支持总监 硬件部经理 测试部经理 解决方案经理 产品部经理 采购部经理 工艺部经理 生产计划经理 工程部经理 客服部经理 PDT经理A PDT经理B PDT经理C 张工 王工 小李 牛工 陈工 吴工 陈工 刘工 周工 陈工 郑工 季工 卢工 钟工 小王 王工 李工 何工 庞工 乔工 周工 王工 苗工 施工 矩阵型组织结构 PAC 外围组 核心组 LEADER 产品管理团队（PMT） 外围组 核心组 LEADER （产品经理） 产品开发团队（PDT） 外围组 核心组 CHAIRMAN 投资评审团队（IRB/PAC） 决策层： 公司层面，决定产品投资策略 管理层： 规划、管理产品交付 执行层： 执行产品开发管理 三种跨部门团队 领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位 及时向公司管理层提供项目的进展情况 项目经理（LPDT）的职责（一） 管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更 项目经理（LPDT）的职责（二） 项目