构建对标与创建管理体系，推动工作有效开展-0108.pptVIP

构建对标与创建管理体系，推动工作有效开展  一、如何进行对标与创建的指标体系构建与分解 对标指标与绩效考核指标的相同点 “你追求什么，就衡量什么” “你衡量什么，你就得到什么” 绩效指标体系的作用 对标和创建指标体系的作用 绩效指标和对标与创建指标的区别 上海卷烟厂以国际先进企业为标杆，注重推行卓越绩效模式与日常管理相结合，把着力点放在建立反映具有竞争力工厂的指标体系上，将企业的战略清晰化 45项指标以国际先进指标为标杆进行水平对比，识别工厂在生产控制领域存在的差距，用先进的目标来引领工厂不断地改进管理、优化生产工序、创新技术，与时俱进地加强生产过程控制 对标与创建指标体系的设计目标 对标与创建指标的设计原则 对标与创建指标的设计思路：关键要素法 关键成功要素指出管理者应特别注意的范围 若能掌握少数几项重要因素，便能确保相当的竞争力 如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标 对标与创建指标的设计思路 采用鱼骨图法，围绕工厂的发展目标，梳理出关键成功要素 设计工厂级指标体系的方法 指标体系的纵向分解 示例：对标与创建指标的分解 指标体系的横向分解 在确定对标和创建指标时，需要借鉴平衡记分卡的原理，兼顾对结果和过程的关注 还要参考中烟公司、国家烟草专卖局、发改委、技术监督局等机构对企业的考核指标，标杆企业研究结果 指标体系中的各项指标，应说明含义、数据来源 案例：中国移动对标指标体系搭建思路 建立世界一流通信企业的标杆体系：6大类关键指标，27个二级指标 中国移动在6大类指标上都存在不同程度的差距 从具体指标看，有10个指标差距尤其明显，而且其中有5个指标又尤为重要 原因分析：从这10个指标的差距进一步分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于管理！因此在以下十大方面加强建设具有战略意义： 根据重要性和迫切性，CMCC争创世界一流企业对标推进工作进行了排序 根据世界一流建议的对标推进方案理清之间先后次序及逻辑关系，并进行具体的责任划分 二、如何保障对标与创建活动长效开展 当前推动对标工作中普遍存在的问题 当前推动对标工作中普遍存在的问题 当前推动对标工作中普遍存在的问题 建立对标管理体系，导入正确的方法，使对标工作能够持续有效开展下去 对标管理理念体系架构 对标管理理念体系架构 对标管理计划体系的作用 针对工厂的关键弱项和需要重点提升的内容，依据实现战略目标的“紧迫度”和“重要度”，确定管理改善的阶段及各阶段的中心工作，确定各阶段的对标指标和重点改善领域，提出近期的重点改善课题，从而使工厂合理配置资源，有计划、分步骤地推动对标与创建工作，朝着战略目标不断迈进 对标工作整体规划的方针 案例：玉溪卷烟厂结合发展目标和企业管理现状，系统实施管理提升工程、技术进步工程、人才培养工程和文化培育工程，夯实工厂的管理基础 玉溪卷烟厂根据工厂管理需要以及“卓越绩效管理模式”项目计划，分流程制定改进计划，全面提升玉烟的可持续发展能力 把目标、重点课题与全员改善措施根据按照轻重缓急，分步实施的原则系统规划 对标管理运行体系的作用 按照系统和人同时提升的理念，融入PDCA管理思想，建立对标管理的组织体系，明确各级对标管理工作的职责，建立各级对标管理例会制度、明确对标数据和报告的收集、传递、反馈、发布流程，配套建立报告模板和表单，建立健全相关工作规范，使对标管理工作在制度化、规范化的轨道上长效运转。 对标管理运行体系内容 对标管理运行体系体现PDCA 循环 对标管理办公室职责中体现的PDCA 循环 管理流程的设计中体现的PDCA 循环 工厂对标管理工作例会制度 传达对标管理领导小组有关对标管理的文件或会议精神；汇报、分析和评价本工厂对标数据；协调工厂内各车间、科室间的对标管理问题；总结上次对标工作会议布置工作的进展情况；部署下阶段对标工作计划 对标管理运行流程 对标管理工作表单 对标管理评估的作用 评估分类 对标管理评估结果与绩效考核体系的融合方案 对标指标的目标值和评价标准的确定 三、系统和人同时提升，提升工厂管理效能 系统和人同时提升，是实现指标提升的重要管理措施 管理者的定义 通过下属的努力实现组织的目标 理想的管理者需要具备什么样的意识和理念 工厂管理人员的理念 管理理念调研问卷分析——在“督导”选项上对比 管理理念调研问卷分析——在“变革”选项上对比 工厂管理人员的行为 管理人员的标准化管理行为调查结果与分析——管理者A 管理人员的标准化管理行为调查结果与分析——管理者A 管理人员的标准化管理行为调查结果与分析——管理者C 管理人员的标准化管理行为调查结果与分析——管理者B 管理人员的管理行为调研案例——总体结论 管理人员的管理行为调研案例——总体结论 对管理人员的要求：大部分时