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供应商管理 论文供应商质量管理论文 跨国零售商在华市场优化管理供应商问题研究 内容摘要：本文在实地调查基础上，阐明跨国零售商在华市场优化管理供应商的基本模式，表明在华跨国零售商过度优化管理供应商的“过激”行为。分析由此引发制造商的短视效应与发展效应；零售业的竞争效应与互补效应；市场环境的失衡效应与整合效应，并针对我国中小供应商、本土零售商以及政府职能管理部门提出应对建议。 　　关键词：跨国零售商　供应商　零供交易　优化管理 　　2004年以后。跨国零售商在华市场加快并购步伐，并且以独资经营的形式开展市场竞争，强化市场控制能力：一方面坚持采购决策一体化，实行垂直、集权型采购，以便全球资源的最优配套，确保从国际市场上进口品质优良、适销对路、价格低廉的商品；另一方面整合我国市场的商品供应链，不断加大我国市场的商品采购力度，对名优产品低价买断，对我国供应商实施优化管理。跨国零售商的采购价格平均低于国内本土零售商5％－10％，在货源方面占尽先机，相对较低的采购成本、运输成本、信息成本，使其身处零售业的微利时代却能够在华市场薄利多销。与此同时。跨国零售商对我国供应商分类、分级择优选取。在供货、补贷、存货方面提高运营效率，使其面对顾客需求能够反映机敏、行动迅捷，把握市场机会。然而，跨国零售商在华市场商品采购量不断扩大，与我国供应商交易关系的倾斜幅度愈加明显，零供双方市场力量严重失衡。 　　我们课题组走访北京市场十余家闻名于世的跨国零售商。并对供货于这些跨国，零售企业的供应商进行了实地调研。所接触的供应商大多为本土中小企业。其供应商品涉及电器、服装、食品、家居等多个领域。所发放的50多份访谈问卷中，有78％以上的供应商确认。跨国零售商与我国供应商交易关系倾斜状态客观存在，且持久延续。有56％的供应商认为。2006年10月国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》生效以后，跨国零售商滥用市场相对优势现象并没有缓解；36％的供应商认为稍有缓解。所调查的供应商众口一词，在华跨国零售商日趋加强对供应商的“约束管理”。 　　在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式 　　纵观在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式，即在分类管理或分级管理的基础上实施优化管理。一是分类管理，主要以供应商对经营业绩的影响程度为依据，将供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商、合作型供应商、普通型供应商四种类型，分别采取不同的优化管理策略：对于战略型供应商，即采取双赢策略，双方建立长期相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系；对于伙伴型供应商，即采取维持策略，双方建立相对稳定、和谐交易关系；对于合作型供应商，即采取替换策略。双方建立适度竞争机制。优胜劣汰。转换新老供应商交易关系；对于普通型供应商，即采取成本最小化策略，双方只是一般性、偶然性的交换关系。二是分级管理，综合参照零供关系的亲密程度以及相互协作状况；供应商的供货水平和服务水平；供应商对外界环境的适应程度等三个方面，将供应商分成重要级别、较重要级别、一般级别三个等级。分别采取不同的优化管理策略：对于重要供应商，即保持紧密的合作关系，建立高度信息共享机制，共存共容。对于较重要供应商，即保持伙伴交易关系，有效沟通、协同发展；对于一般供应商，即保持通常交换关系，货源进入即定审核程序，择优选用。 　　(一)家乐福侧重于区别式优化管理 　　依据“供应商贡献度”。家乐福将数以千计的供应商区分A、B、C三个等级，比例分别为20％、50％和30％。A级供应商，即业务关系非常密切，称为主力供应商；B级供应商，即业务关系比较密切，称为重，要供应商；c级供应商，即业务关系一般，称为可选择性供应商。不同级别供应商，家乐福采取不同管理策略：如，新商品申报。A级供应商申报新商品之时，付出的精力、财力相对较少，易为家乐福的审核程序所接受；B、C级供应商通常为申报新商品煞费苦心，需要付出比A级供应商加倍的努力，却不一定得到家乐福的认同。如，付款排序。一般情况下，家乐福最先保证A级供应商的货款支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者；然而，C级供应商却可能遭受拖欠货款的境遇。家乐福设置的商品促销区。大约占卖场面积的1／10，却可以创造卖场30％以上的销售业绩，商品能否在卖场促销区争取一席之地，是供应商在正常货架之外展示商品、提升业绩的重要手段。 　　相对于其他在华跨国零售商，家乐福的供应商队伍比较庞大，其中约占90％都是我国本土中小供应商。家乐福采用“细划等级、区别对待”方法优化供应商队伍，成就其独特的盈利模式，使其卖场资源得以充分利用。在华市场业绩卓著。 　　(二)沃尔玛侧重于整体式优化管理 　　沿袭国际市场惯用的低成本、高效益竞争战略，沃尔玛在华市场对商品采购成本进行精细核定，甚至对关键性商品的每个组成部分进行成本核算，确定最低的进货价