我国民营航空公司人力资源战略探究.docVIP

我国民营航空公司人力资源战略探究我国民营航空业刚刚起步，奥凯、春秋、鹰联三大民营航空公司于2005年先后成立。截至2007年9月，已经向民航总局申请的民营航空公司有39家，投入运行的有17家。航空业具有高投入、高风险、低利润、回报慢的特点。我国民营航空公司面临着市场拓展、资金运作、成本控制、人才短缺等几大问题。因此需要重视民营航空企业人力资源战略的制定，明确人力资源战略规划的步骤和重点。 一、民营航空公司人力资源战略分析与建议 (一)民营航空公司人力资源战略形成模型 (二)人力资源战略与民营航空企业战略的一致与协调 航空公司是高投入、技术密集、需要各部门系统合作的企业，因此在民营航空企业整体发展战略的框架和基础上，明确其人力资源战略，显得尤为重要。在民营航空公司的初创阶段，企业尚未取得规模效益和稳定的市场，人力资源战略的主要任务在于创造一个创新的环境，培养员工具有高度的创造性与协作精神。企业要聘用高素质的员工，提高管理的弹性。储备多种专门技能的人才，重视员工的开发和培训，与高素质的员工建立长期的工作关系，视员工为主要的投资对象，为员工制定必要的职业生涯规划。 (三)内外部环境分析 人力资源战略的第一步就是进行民营航空企业内外部环境分析。环境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，对企业的宏观经营环境，尤其是竞争环境的分析，了解国营航空公司、其它民营航空公司、各主要供应合作伙伴、旅客等市场主体；关注民营航空业发展空间，尤其是政策而的影响。同时着眼企业内部，从产品研发、生产流程、市场销售、客户服务、企业文化、员工关系等方面，分析企业内部环境――明确企业发展的优势和劣势，存在的威胁和机会。 从外部环境来看，民营航空公司与民航管理体制的改革休戚相关。 首先，2004年4月由国家发改委和民航总局联合发布的《民航国内航空运输价格改革方案》，民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格，也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。 其次，国内航线开放有了实质性进展。民航总局发布《国内航线经营许可规定》，从2006年3月20日起，除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线，空运公司申请国内航线，只需到主管部门登记，不必再报民航总局审批。 从内部发展来看，民营航空公司普遍存在4个方面劣势：资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高。飞机购置和租赁开支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不断上涨。 民营航空企业的人力资源战略，要着重加强内部管理，合理设置组织机构，进行部门职能分解和岗位职责分工，更多地关注如何提高劳动生产效率，通过降低成本取得竞争优势。 (四)存量、供求分析与预测 民营航空公司人力资源管理中最突出的问题是：人才短缺、结构失衡。随着业务的扩张，关键岗位员工总量短缺困扰着我国民营航空业的健康成长，飞行员紧缺，机务维修人员、飞行签派员等也存在不同程度的人员不足。 自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大――民营航空公司面临飞行员培养难、引进难的局面。据民航总局统计，目前在中国各航空公司中工作的飞行员人数总共约12000人，刚能满足配备国内约900架运输飞机的需要。到2010年，我国航空运输机将达到1250架，而现役飞行员约有1000人已经接近退休年龄，未来几年需新增的飞行员总量约7000多名。飞行员新手到航空公司一般4年时间才能成长，需要至少3年才能成为一名合格的副驾驶。再经过5-6年的飞行才可能胜任机长的工作。民营航空公司千方百计提供优惠条件引进飞行员，国有航空公司则要求跳槽的飞行员赔偿高额培养费。2005年5月，民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办下发了《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商，……并参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。” 除了总量不足，民营航空公司还表现出人力资源结构失衡的现象：分布不合理、短缺与闲置并存。必须一手抓引进人才，一手抓内部挖潜，提高劳动生产率。深圳航空走出了人员工资越低越好，人越多越好的认识误区，目前公司人机比例控制在88:1以内，不但大大低于国内全行业平均水平，而且也低于国际民航100:1的平均水平。 此外，公司内部薪酬形式比较单一、薪酬制度欠公平。以飞行员为例：民营航空公司飞行员的收入虽然相对较高，但亦不能与国外同行的优厚待遇相提并论；公司内部引进的外籍飞行员收入在7000-8000美元左右，差距较大。有的航空公司仍然采用