第三章人员招聘渠道一.ppt

案例一：他们为什么离开公司？ 案例二：通用电气从内部产生CEO 案例三：飞利浦高层变革 一、背景案例 小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。 看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。 二、案例分析 看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的： （一）忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，两个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。 （二）缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。 （三）有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。 三、防范“士气危机”的三步法 本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案： 第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。源头二，人职不相匹配。源头三，必要的培训缺失。 源头四,妥善沟通未到位。 第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。 第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。 第二味药：树立人事相宜的理念。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。 第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所