第1章人力资源规划(一级).pptVIP

广义的企业人力资本包括：董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本 狭义的人力资本包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才 * * 首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体 其次，股东对董事会人力资本的管理 再次，董事会对经理层人力资本的管理 最后，经理层对企业内部人力资本的管理 人力资本管理的研究对象包括：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用 * * （一）企业集团人力资本管理的内容 1.人力资本的战略管理 2.人力资本的获得与配置 3.人力资本的价值计量 4.人力资本投资 5.人力资本绩效评价 6.人力资本激励与约束机制 * * 1.企业集团人力资本的整合与协同效应 2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3.以母子公司之间的人力资本管理为重点 4.人力资本管理具有多重层次结构 企业集团人力资本管理的层次主要包括： ①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理 ②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理 ③集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理 ④成员企业内部的人力资本管理 ⑤母公司对一级或多级子公司人力资本的管理 * * 1.它可以在更宽阔的领域获得和配置人力资本（联想的美国CEO） 2.它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识） 3.它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台和空间） 4.人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化） * * 企业集团人力资本战略是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体设想（常德烟厂的百千万计划） * * （一）制订人力资本战略的基本方法 1.双向规划过程：自上而下或自下而上制定 2.并列关联过程：与企业集团总体规划同时制定 3.单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定 （二）行动计划与资源配置 1.行动计划：除非我能实现这个计划，否则什么也没发生 2.资源分配：实施行动计划的保证——预算 * * （一）统一认识阶段 （二）战略的计划阶段 （三）战略的实施阶段 （四）控制与评估阶段 * * 1.指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战略 2.变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施 3.合作型：加强合作确定人力资本战略实施 4.文化型：凝聚共识确定人力资本战略实施 5.增长型：激励下属创造性地实施人力资本战略 * * ①环境评价 ② 问题确定 ③战略制定 ④行动计划和资源分配 * * * 职务消费：自然人消费与职务消费；假发票现象与监督成本（管理不了不管理论） 福利补贴：专车与保险 59岁现象与健力宝事件 联想总裁柳传志在世界管理大会上为红塔集团前老总叫屈 蒋艳萍的功过是非 * * （2）权利与地位激励 CEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%的总经理加50%的董事长的权利。 董事会只有三个机构：提名委员会、薪酬委员会和审计委员会，没有战略决策委员会了 这样，可保证人力资本对企业的控制，实现人力资本与货币资本的最佳有效结合。 * * （3）内部约束 公司章程约束：比尔·盖姿 合同约束：法律文书 偏好约束：工作动机 机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。 激励中体现约束：行权期 * * （4）外部约束 法律约束：国企与民企的差异 道德约束：CEO翻脸 市场约束：无形的组织部 * * 企业法人治理结构包括： （一）股东大会（最高权力机构、非常设机构） （二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权） （三）经理班子（委托代理关系） （四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策） 集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制 * * （一）企业集团管理体制的特点 1.管理活动的协商性（非隶属关系） 2.管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制） 3.管理内容的复杂性（科工贸金一体） 4.管理形式的多样性（源于股权不同） 5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主） 6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合） * * 为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则： 1.坚持等价交换原则 2.坚持共同协商、适当让步原则 3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天和的启示） 4.坚持平等互利的原则 * * 1.欧