第4讲 绩效考核.pptVIP

目 录 绩效考核的内涵与特点及其原则 绩效考核对应的7W方面的内容 绩效考核的步骤 绩效考核案例分析 影响工作绩效的因素 知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人） 2、从员工角度： 了解公司对他工作的评价 知道自己改进工作的方向 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 ①上级 ②下属 ③同事 ④自己 ⑤客户 ①总裁 ②总经理 ③经理 ④员工 销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。 一般来说，企业内部。 特殊情况：评估中心 考核技术： Graphic Rating Scale Alternative Ranking Method Paired Comparison Method Forced-Choice Method Behaviorally Anchored Rating Scale (bars) Critical Incident Method Management By Objectives (MBO) 不同人担任评估者的利弊：上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 不同人担任评估者的利弊：同事 利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业 务、方法、成果 不同人担任评估者的利弊：自己 利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善 弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理人员） 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心 不同人担任评估者的利弊：外人 利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料 课外练习： 案例一：悲惨的绩效考核 案例二：绩效考核伤了小李的心 案例三：张某的绩效一落千丈 案例四：黑熊和棕熊的故事 我国企业绩效考核评价 结果如何？ 经常失败！ 为什么失败？ 绩效考核案例分析—自编案例： 某集团设计部的绩效考核 经理：赵 员工：A 员工：B 员工：C 员工：D 员工：E 考核指标 工作质量 工作态度 勤勉性 任务完成情况 评定等级 优 良 中 及 差 绩效考核评价标准不清； 评价者的晕轮反应； 居中趋势； 偏松或偏紧倾向； 评价的个人偏见。 问题： 绩效考核案例分析 又称成见效应。 根据某人表现 出来的突出特点， 观察者对该人作出 一种偏见性的估价 （积极或消极的）， 并把这种估价扩展 到其他方面去。 观察者的这种 估价他人的倾向 称作晕轮效应。 绩效考核案例分析—GE的绩效考核 (1)当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩 都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。 (2)综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时， 公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核 结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次； (3)如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观 考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。 (4)如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观 考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪 等发展的机会。 * * Performance Appraisal 齐威王烹贪官故事的启示 齐威王召即墨大夫，语之曰：“自子之居即墨也，毁言日至。 然吾使