目标与绩效管理-专题培训课程.pptVIP

〈认同管理〉4项原则 凡没有双方认可的目标，不能称为〈绩效目标〉，也不能列入考评的对象； 凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间； 签字。 工作目标的沟通 沟通前的准备 如何估量员工的绩效 如何明确沟通的目的 如何通过沟通达到共识 面谈的技巧 绩效管理的实用性准则 越简单越好； 文字工作越少越好； 尽量减少官僚程序； 越节省时间越好； 它需要最大限度的愉快； 或者是尽量减少不愉快。 它应满足员工和组织的需要； 如大家认为浪费时间，它就可能无效。 绩效管理同企业的关联 公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。 绩效计划中经理的作用 制定计划时经理的作用就是同员工一起决策； 经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； 经理必须帮助员工共同制定目标和标准； 必须要有将口头协议制成文档的过程； 由员工完成计划的最终稿双方在上面签字； 如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。 绩效管理与员工 员工也需要了解绩效管理； 如果不了解他们将不会合作； 向员工阐述绩效管理的步骤和益处。 绩效管理是： 经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。 绩效管理的工作方法 定期的书面报告； 选择方法和形式； 定期的经理—员工会议； 进行一对一的会见； 小组讨论会议。 绩效管理的工作循环 绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束； 绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节——持续的沟通。 关键词： 去掉沟通就不是绩效管理！ 绩效管理与持续沟通 创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因； 请员工提出进行沟通的有效办法； 沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备； 持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。 回答下面两个问题： 我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ 员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ 绩效考核评级法 优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为易于使用、忘记为什么要做这项工作； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 关键词： 过多注重表格：很可能将事情干得更糟！ 最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！ 绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例 销售房屋： 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看，公司团队精神和凝聚力下降。 目标和标准考核法 在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决的建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！ 目标和标准评考核法优点 容易将个人和团队目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法） 对评价结果具法律保护作用。 目标和标准考核法缺点 需要比评级和排名法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。 评级法与目标标准评价法对比实例 评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： 目标：销售收入提高10%。 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。 绩效管理的持续性 绩效管理是沟通和合作的方法； 绩效管理不是表格或强制员工的方法； 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； 绩效评价是绩效管理的一小部分； 绩效管理是为了防止和解决问题； 绩效管理不是为了惩罚和责备； 绩效管理以“不惊讶”为目标。 企业年度目标考核常模 考核指标 2000年指标 2001年指