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* 管理能力 团队建设 目标KPI管理 现场互动九：KPI管理 目标 绩效 建立绩效体系与目标管理 衡量方法： 各个岗位绩效量化 各个岗位有目标要求（KPI） 绩效量化*目标KPI*考评系数 选4个售后岗位，设置哪些KPI演练，各占多少比重？ 管理能力 时间管理 -------从时间管理开始 做自己想做的人 * 浪费时间的2种表现: 因对生命没有紧迫感,而对时间不够重视,没养成遇事马上做、日清日新的好习惯。 二. 缺乏科学管理时间的方法和技巧，低效率重复劳动，最终成效浅薄，累死磨旁。 时间管理 * 将精力的焦点放在“重要”的事务上 方向重于细节，策略胜于技巧 如何判断‘‘重要”呢？ 时间管理 * 凡有利于目标实现的事务均属重要！！ 判断一： 时间管理 * 重要的事就是对未来有很 大的影响力，现在不做，未 来就要付出更大的代价来弥 补，甚至无法弥补！！！ 判断二： 时间管理 时间管理 直接价值 高度重要 高度紧迫 间接价值 高度重要 低度紧迫 高度紧迫 低度重要 无价值，但必要 低度重要 低度紧迫 无价值，不必要 重要性 价值 紧迫性 M1 M3 M2 M4 放什么到优先矩阵，不是事情而是行动 判断重要性，做了对你有好处 判断紧迫性，不做会有什么严重后果 优先矩阵 管理能力 时间管理 优先矩阵 重要性 价值 紧迫性 M1 M3 M2 M4 重要性 紧迫性 M1 M3 M2 M4 危机迫切问题 限定时间必须完成任务 设备故障、停电、生产停止 员工冲突、重伤抢救 客户抱怨 预防性措施、建立关系 制定计划 提升技能 问题调查，标准化 接待访客 某些电话，某些抄送邮件 某些列席会议 某些领导交办事项 某些提交数据 迫切需要解决的事务 闲聊的电话 无关紧要的邮件 消磨时间的活动 个人嗜好的沉迷 处理本该下属完成的工作 翻来覆去找文件 第3象限时间分配过多 急功近利 被危机牵着鼻子走 被视为巧言令色 轻视目标和计划 认为自己是受害者、缺乏自制力 人际关系肤浅，甚至破裂 第3、4象限时间分配多 完全不负责任 被炒鱿鱼 基本生活都需要依赖他人 第1象限时间分配过多 压力大，精疲力尽，被危机牵着鼻子走 忙于收拾残局 选择重要性的工作来做（如组织架构、绩效体系） 授权+检核 让下属列工作计划 时间管理的作用： 管理能力 效率管理 备件库存度 备件周转率 服务顾问日均接车台次 = 月所有接车台次 所有服务顾问*每月工作的天数 烤漆房利用频次 = 日板喷交车量 烤漆房数量 当天交车率 机修工位利用频次 = 日机修交车台次 机修工位数 备件 机修（板喷）人员日维修量 = 日机修（板喷）台次 所有机修（板喷）人员 备件 生产性效率 = 月总结算工时 维修人员*8*26 ×100% * 盈利能力 市场能力 业务能力 管理能力 盈利能力 收入从哪来？ 如何提升收入？ 我们的竞争在哪里？ 盈利能力 维修盈利 工时收入 工时产值比 = 工时收入 产值收入 ×100% 反映维修人员创造的价值，比较纯的利润 参考值：50%-70% 思考：什么情况下可以提升工时产值比？ * 备件收入 备件毛利率 = 备件销售收入-备件成本 备件销售收入 ×100% 反映备件的盈利水平，取决于主机厂 一般值：30%-40% 思考：提升备件盈利的方法？ * 盈利能力 维修盈利 项目类型 不同维修类型接修台次占总接修台次的比例 定期保养比例=定期保养台次/总接修台次×100% 一般修理比例=一般修理台次/总接修台次×100% 钣喷修理比例=钣喷修理台次/总接修台次×100% 附：保修修理比例=保修修理台次/总接修台次×100% 附：养护比例=养护台次/总接待台次×100% 不同维修类型的产值占总产值的比例 定期保养比例=定期产值/总产值×100% 一般修理比例=一般修理产值/总产值×100% 钣喷修理比例=钣喷产值/总产值×100% 附：保修修理比例=保修产值/总产值×100% 附：养护比例=养护产值/总产值×100% * 单车产值 各项单车产值如何提升 定期保养类：推荐合成机油；工时费不打折 推荐按保养里程保养项目 一般修理类：加大养护推荐；年份长的车；技术能力 板喷类：保险公司合作；多修少换 * 盈利能力 维修盈利 维修储值卡 方式： 1 预存固定维修额度--不同额度对应不同折扣 2 保养养护卡--针对保养养护折扣 对4S店意义： 1 绑定客户 2 与路边店竞争 3 现金流 对客户的好处： 1 享受折扣 2 一次投入，后续方便 3 保养有计划 * 盈利能力 盈利漏洞 维修私单 维修单据项目抽检符合率 责任人