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优化组织结构可以提升中小商业银行竞争力 　　摘要：组织结构调整和优化是银行根据市场环境和自身战略的变化而不断变化的，不同银行有适合自己的不同组织模式。现就其简要分析。 　　Abstract: The optimization of bank organization structure adjustment varies with the market environment and own strategy. The paper made the brief analysis on different banks featured organization structure. 　　关键词：组织结构；中小商业银行；竞争力 　　Key words: organization structure; small and medium sized banks; competitiveness 　　中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0160-02 　　0 引言 　　作为国家金融体系的重要组成部分，中小商业银行成立至今，在特色经营、化解地方金融风险、支持地方经济和中小企业发展、人才培养等方面取得了较好的成绩。与大型金融机构互为补充，是银行业健康持续发展的基础，是银行体系不可或缺的组成部分。 　　中小商业银行由于先天不足和其他诸多因素制约，整体竞争力较国有银行弱。加入WTO后，外资银行将会以更大规模、更多的业务、更快的速度加入中国金融领域，中小商业银行所面临的不仅是国内同行业的竞争，还有国际强手的挑战。尤其是全球金融风暴下，中小商业银行在存在与发展的抉择中更具危机感与紧迫感，只有发挥自身的优势，提升中小商业银行竞争力，才能获得可持续发展，才能立于强手如林的金融市场。 　　由于我国中小商业银行虽然银行组织结构发生了很多变化，但总分行组织结构仍然是主流模式，对我国中小商业银行经营的负面作用日益突出。组织作为资源的承载体，负有对其所拥有的资源优化组合的义务和责任。而在行使这些义务与责任的过程中，不同的组织架构和运作流程，将会产生不同的结果，要提高竞争力，对中小商业银行的组织结构进行优化至关重要。 　　1 优化内部机构设置 　　组织结构调整和优化是银行根据市场环境和自身战略的变化而不断变化的，不同银行有适合自己的不同组织模式。我国中小商业银行涵盖的范围较广、层次较多，银行之间的差别也比较大，没有统一的模式可以照搬。但总的来说，目前适合我国中小商业银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总部业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。该模式的总体架构是总行-分行-支行，突出分行经营功能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。这种模式弱化了中小商业银行业务条线的垂直管理功能，强化了业务指导作用，增强了分行的地区事业部的功能，在控制风险的前提下，扩大了分行开展业务的权限，加大了分行的相对独立性。这种模式的特点有： 　　①总行成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略规划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理等，并按经营模块、财务审计、风险控制和支持板块来设立部门。业务部门可以按照条线划分为公司银行部、零售银行和投资银行，独立核算。②职能部门可以分为战略规划部、资金计划部、风险管理部、信息技术部、人力资源部、审计稽核等，在主要城市设立分行，直接归总部管理，分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心。分行不设管理部门，仅发挥营销作用。分行根据经营情况，设立公司中间业务、人力资源、财务、风险管理等必要部门。③保留矩阵模式的基本特点，减少中小商业银行的管理层次，集权和分权有效结合使银行的组织效率得以提高，不仅发挥分行经营的自主性、积极性，还提高了管理的灵活性和适应性。 　　2 业务流程再造 　　为适应来自客户需求和同业竞争的全新挑战，中小商业银行必须把业务流程进行再造，以实行提高业务运营效率、降低经营成本、增加盈利、提高客户满意度和控制风险的目的。 　　①建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系，就是要求银行根据不同的客户群、客户价值贡献大小、资源利用情况、处理程序的灵活性、风险程度大小等因素设计出具有差别化和个性化服务特色的业务流程。目的在于适应金融自由化和金融买方市场的需求，用量身定制的方法为客户提供个性化服务，不断提高客户满意度。新客户按行业、规模、职业、与银行往来关系、客户自身经营和收入状况等来划分。设置客户经理部统一受理客户的各项业务，根据不同类型客户的金融需求制定多样化的业务流程，尽量满足不同类型客户的需要。②建立“一站式”服务的业务流程，就是要求银行在一个地方为客户提供全面服务，客户不需要为一笔业务在不同部门之间奔波。通过推行客户经理、理财经理制，将银