127格兰调仕研报告2.docVIP

格兰仕集团企业管理调研报告? 第一部分、管理概况 格?兰仕是一家在乡镇企业基础上?发展起来的以生产微波炉为主?的家电企业集团公司。从19?90年开始，格兰仕开始全面?实行现代企业制度改革，逐步?建立起现行的组织管理体制。? 从对格兰仕的调研来看，公?司的快速发展并成为国内外有?影响的企业是在1992年进?入微波炉行业以后。格兰仕成?功地运用了总成本领先、规模?化和专业化等发展战略，使企?业迅速从当时微波炉市场的“?小字辈”成长为市场领先者。? 格兰仕从成立到发展成为现?在的规模，大致经历了四个阶?段（发展过程中的主要事件见?附录1。）。 一、发展阶段? 发展过程 格兰仕从197?8年创业至今，从一个年产值?不足五十万元的小企业发展成?为一个年销售收入30亿元、?主产品微波炉全球产销第一、?现有员工6000人左右的家?电生产企业集团。格兰仕的发?展大致可以分为以下几个阶段?： 第一阶段：1978——?1991年，资本的原始积累?阶段。 这一阶段所属行业是?服装纺织业，是依据当时的当?地资源禀赋情况建立起来的羽?绒制品、服装类企业，属于劳?动力密集型行业。 格兰仕的?前身是1978年建立的广东?桂洲羽绒厂，建厂初期的职工?约为200人，主要生产是以?手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销?企业出口，年产值100万元?。 1983年，桂洲羽绒服?厂与港商和广东省畜产品进出?口公司合资建立华南毛纺织厂?，引进日本必威体育精装版型号的粗梳毛?纺生产线，年产量300万吨?，年创汇400多万美元。 ?1984年，桂洲羽绒服厂扩?建为年产水洗羽绒600吨，?年产值为3000多万元。之?后与港商合资建成华丽服装公?司，与美国合资建立华美实业?公司，生产羽绒服制品直接出?口。 1988年，以桂洲羽?绒服厂为中心联合所有先后成?立的合资工厂成立了桂洲畜产?品企业（集团）公司。公司在?财政上各自独立核算，在生产?和经营管理等方面相互支持、?协调。这是了一个相对独立、?又有一定利益联系的生产联合?体，当年集团的年产值超过亿?元。 1989年，通过与港?商的合资建成桂洲毛纺有限公?司，次年成立中外合资性质的?华诚染整有限公司。此时，集?团公司的产品除传统的羽绒制?品外，还包括原白色兔毛纱出?口、染色纱等，并为国内外客?户加工生产纱线染色。羽绒服?装除了满足国内市场的需要外?，开始出口到海外市场。 1?992年6月，桂洲新产品企?业（集团）更名为广东格兰仕?企业（集团）公司，生产规模?也进一步扩大。羽绒系列制品?的国内销售达到3000万元?，集团公司的总产值达到1.?8亿元，出口达到2300万?美元。 1992年，格兰仕?在对市场进行了长达一年多的?调查后，决定进行产业结构的?调整：从附加值较低的纺织和?服装行业中走出来，进入当时?还出于市场导入期的微波炉行?业，并定下了走专业化、规模?化和集约化的发展道路。 第?二阶段：1991——199?5年，战略转移和集中战略阶?段。 在这一阶段，格兰仕完?成了从产业转移到成为微波炉?市场领导者过程（以微波炉市?场的占有率达到25%为标准?，一般认为，市场占有率达到?30%即成为垄断）。 第三?阶段：1996——2000?年，通过规模经济达到总成本?领先阶段。 在这一阶段，格?兰仕的核心产品微波炉的产能?和销售规模得到了快速扩张，?销售规模从1996年的65?万台扩大到2000年的90?0——1000万台（计划完?成）。规模的迅速扩大使格兰?仕获得了微波炉市场上的成本?优势，产品在国内外市场上极?具竞争力，并达到了“零库存?”水平。 与此同时，格兰仕?开始在保有国内市场绝大部分?份额的前提下，开始将注意力?转向国际市场，并获得了初步?的成功。主要标志是：出口数?量占销售总量的比例逐年提高?（1998年约为40%，今?年计划达到60%）、国外市?场的地理范围迅速扩大和在欧?盟、美国等主要市场的市场占?有率扩大。 此外，出于分散?经营风险和充分利用核心能力?的考虑，也开始向产业内多元?化方向发展，如进入电饭煲和?家用电扇行业。 第四阶段：?2000年——，全面走向多?经济支撑点、国际化和争取成?为家电行业的跨国性集团公司?。 格兰仕的战略是用3——?5年时间，培养2-3个世界?单项冠军，强调专业化战略。?在实现这一目标后，再进一步?多元化，逐步形成多经济支撑?点。同时，向市场国际化、人?才国际化、资本国际化方向发?展。目前，格兰仕的物流和人?才已经部分国际化，原料采购?正在向国际化发展，并已经在?美国建立微波炉研究中心。 ?从上述发展过程来看，格兰仕?的发展战略思路十分清晰，即?： 战略集中→以总成本优势?做大市场→形成产业内多元化?经营和国际化。 企业目前的?行业地位 格兰仕已经成为全?国乃至全球家电行业具有重要?影响的企业，主要依据是