战略联盟概述.pptVIP

五、交易费用理论 罗纳德·科斯指出：市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式（即两种不同的“交易”方式），企业产生的原因是企业组织劳动分工的交易费用低于市场组织劳动分工的费用。 一方面，企业作为一种交易形式，可以把若干个生产要素的所有者和产品的所有者组成一个单位参加市场交易，从而减少了交易者的数目和交易中摩擦，因而降低了交易成本； 另一方面，在企业之内，市场交易被取消，而企业替代市场，通过企业交易而形成的交易费用比通过市场交易而形成的 交易费用低。 六、合作竞争理论 首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素 (参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称PARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS 不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。 七、博弈论 博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程 。 囚徒困境博弈 [Prisoners dilemma] A╲B 坦白 抵赖 坦白 -8，-8 0，-10 抵赖 -10，0 -1，-1 第三节 战略联盟的运作 一、战略联盟运作应具备以下前提条件 1. “双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。 2. 多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。 3. 成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。 4. 建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。 二、战略联盟运作要素选择 （一）选择共同营运的合作模式 （二）投入最佳的管理干部与人员 （三）轮调参与计划的人员 （四）将改善作为永远的联盟目标。 三、有效战略联盟的建立程序 （一）挑选合适的联盟伙伴阶段 一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。 （二）联盟的设计和谈判阶段 成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。 （三）联盟的实施和控制阶段 联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势。 四、战略联盟伙伴的选择 （一）战略联盟伙伴的选择应考虑的因素 1. 兼容性 2. 能力 3. 承诺 （二）选择合作伙伴思路和方法 1. 战略创新 2. 构建联盟能力 3. 建立共同体 4. 确定合适的合作伙伴 五、战略联盟的谈判 1. 带着战略思想参加谈判。 2. 知道自己和对手的讨价还价能力 3. 披露信息时不可忘乎所以。 4. 共同撰写新闻发布资料。 5. 不要作出不能兑现的承诺。 6. 做好撤退的准备。 第四节 战略联盟的管理 一、战略联盟人力资源管理 （一）战略联盟人力资源管理的基本特征 1. 联盟双方具有平等的地位 2. 战略联盟的雇员来源多样性 （二）战略联盟人力资源的整合 1. 联盟高级管理层的整合 2. 联盟员工的整合 3. 联盟沟通渠道的整合 （1）建立基本的联系渠道 （2）建立“与一个合伙者的多重联系”的沟通模式 （3）建立“与多个合作伙伴的多重联系”的沟通模式 4. 企业联盟的文化整合 二、战略联盟知识管理 （一）企业战略联盟中的知识流的内容 （二）企业战略联盟中的知识具有三种特性 首先，应当注意培养系统思考、全面思考的能力。 其次，应当创建学习型组织。 最后，要进行学习文化的培养与整合。 再者，整合知识转移的通道。 三、战略联盟风险管理 （一）战略联盟风险含义 1. 可能丧失核心竞争优势 2. 可能产生技术创新方向的偏离 3. 可能因文化差异导致联盟失败 （二）战略联盟风险的防范 1. 谨慎选择和评估合作伙伴 2. 确保联盟的弹性与刚性的平衡 3. 建立风险预控体系 4. 建立有效的信任机制 案例分析: Wintel走向分离 微软和英特尔各寻新欢 　　“没有永远的朋友，没有永远的敌人，仅有永远的利益”十九世纪英国首相帕麦斯顿的这句话说的国与国之间的政治外交，后来被英