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—零基预算（ZBB—Zero-based budgeting）： 新型预算方法。 ⊙假定各种预算的历史规模对未来的资源利用 和安排没有影响。 ⊙ZBB要求管理者根据成本/效益和资源的可替 代原则来制定和调整他们的预算，前期已 存在的预算并不是进行预算调整的基础。 ⊙基础预算概览（based budge review）：有选 择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超 过预定的控制标准时，则使用；否则要作 调整）。 2．人力资源计划（HRP） 人力资源配置（manpower configuration） —详细考虑某特定战略对人力资源的要求（人数、 技能、水平等）； —计划如何去实现这种新的人力资源配置。 招聘和选择（recruitment and selection） —需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的 变化类型联系起来。 ⊙如变化不大：大量使用现有员工或经培训后 使用； ⊙如变化很大：应吸引“新鲜血液”。 —一般，由于多年一贯的招聘和培训政策，组织中 多是那些十分适合组织既有的主要变化表的人 员。为此，有必要将有不同经验的人们吸引到 组织中来。 培训和发展（training and development） —应随环境的不同而不同（根据不同的需要相应 采用讲授、竞争模拟、案例研究和岗位轮换、 行为学习等）；应视其为职业计划（career planning）问题。 —战略工作站（strategy workshop）使管理人员 作为一个团体参与到对组织新战略的规划中， 即规划战略时应包括对管理人员的规划和培 训。 3．网络分析 ——关键路线分析（CPM—critical path method-analysis） 是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。 在新产品或服务投放市场、修建工厂、购并、重新定址和RD项目中，运用此方法很有效。 作用： —和价值链联系起来； —可以帮助制定优先级； —代表了行动计划。可以分析计划中的变化或者与计划的偏差； —网络还可再分层次。若对部门一级进行计划，网络还可进一步分解到各部门的子网。 活动 前项活动 持续时间（周） 图示：关键路线分析的活动关系图 其他技术： —计划评审技术（PERT—programe evaluation review technique）。适用于过程活动时间不确 定的情况。 —甘特图（Gantt charts）。 —路线规划（route planning）。 5.战略的前导性与组织结构的滞后性 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应：环境 战略 组织 在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。 （二）建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础 （三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用 公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。 （三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用 2.公司的文化要和战略愿景及战略相一致。 例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 （三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用 3.符合战略的文化。 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。 也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。 （三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用 4.结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。 （三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用 5.成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。 激励手段的多样性 物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。 精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。 激励体系的设立要围绕战略目标的实现。 激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。 激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。 提倡结果导向与市场导向。 （四）有效的激励体系是实施战略的重要工具 完善的运营流程是战略实施的载体 平衡计分卡 （五）完善的运营流程是实施战略的有力保障 系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式 美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行 平衡计分卡国际经典案例： 8.4 资源规划与配置 一、资源规划的两个层次： —广义：怎样在各种职能、部门、分部或独立企 业之间分配资源衡分析、组合分析） —狭义：在组织任何一部分内资源应怎样调度才 能最好地支持战属执行层的资源规划问题 （价 值链分析）。 二、公司层的资源规划