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综合案例:玉立公司文化 玉立集团公司的前身是通城砂布厂,靠3000元的救济款和18名员工于1978年初创办,经过二十多年的风雨历程,从无到有,从小到大,从弱到强,从国内拓展到国外,已成为拥有3.5亿资产、年产值过10亿的以砂带、砂布、砂纸为主导产品的民营全员持股的涂附磨具行业的龙头企业。公司产品总产量占全国50%,“犀利”系列的部分产品占全国市场份额的80%以上。玉立集团主导产品的产值、销售、利税、出口创汇、员工收入等经济指标在最近的连续2年位居国内行业首位。玉立创造了中国乡镇企业发展史上的奇迹。 “一切让顾客满意”、“以诚待天下,以信立门户”的经营理念、“以人为本,严细实铁”的管理理念、“团结奋斗,实干进取”的企业精神、“严中有爱”的管理手段等构成了玉立的企业文化体系。人本思想、品牌战略、市场机制被称为玉立公司成功的三大秘诀,也是玉立公司文化的主要表征载体。 以毛泽东思想和儒家文化为核心的玉立文化。 一、玉立的人本管理文化 (一)利益激励和精神激励互补机制。 (二)竞争机制。无论在人事、劳务、分配,还是在产品结构调整上,玉立公司充分运用市场竞争机制进行调节。 (三)约束机制。玉立公司的信条是“先立德、后立业,先做人、后做事”。 “以人为本忠孝智勇,以学为本严细实铁”。玉立公司有着一套严格的管理制度。 二、玉立的品牌文化 玉立公司靠质量和服务创品牌,靠诚信和道德护品牌。在创立和壮大犀利品牌上,玉立靠五个方面的强势培育品牌;在实施品牌战略上,采取了全面质量管理、品牌防御策略、品牌扩张策略来呵护犀利品牌。 三、玉立的创新文化 (一)技术与设备创新 (二)体制创新 (三)管理创新。玉立公司的管理创新体现在车间管理、供应链管理、销售管理等方面。 四、玉立的核心价值观——毛泽东思想和儒家文化 “艰苦奋斗,自力更生”是毛泽东思想的重要组成部分,也是玉立公司的精神内核。 “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真假玉立人的试金石,它所倡导的就是开放意识、创新意识和市场意识。 玉立创新企业文化的形成机理 一、企业家的核心作用 二、玉立文化形成的环境因素 三、玉立文化执行力机制 第八讲 战略实施—组织与战略 陈 鹏 历史渊源 美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构:美国工业企业历史的篇章》一书中指出: 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略,即结构跟随战略。 战略的前导性 结构的滞后性 一、组织结构的基本概念 组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性 机械式组织 有机式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策 二、组织结构调整的内容 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构: 纵向结构,确定管理层次和管理幅度; 横向结构,确定部门设置; 职权结构,确定在部门和层次中如何分配职权 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才,保证战略的顺利实施。 三、业务层次的组织结构 总成本领先的组织结构 总裁办公室 技术 营销 生产运作 人事 会计 集中化的参谋 总成本领先的组织结构 过程运作是主要职能 强调过程的R+D,而不是产品的R+D 低成本的文化 整个结构按制度办事 实施差异化战略的职能式结构 总裁 与很少的助手 研究与开发副总裁 营销副总裁 新产品开发 生产运作 营销 人力资源 财务 实施差异化战略的职能式结构 市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活 总成本领先与差异化战略相结合的组织结构 将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生,生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决,因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重;再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队),有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。 建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要,但更重要的是要能创造一种企业文化,使部门之间能够自愿地沟通协作,并致力于创造成本和差别化两方面优势。 集中战略的组织结构 集中战略的组织结构是较为灵活多样的,主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小,有机式的简单结构是最佳选择;如果企业规模较大,那么就需要考虑职能式结构。 在实施
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