战略联盟供应链管理.pptVIP

* 分销商一体化（1） 多年以来有许多企业专家建议生产者，特别是工业品生产者，要对待其分销商就像伙伴一般 这意味着重视分销商的价值以及他们与最终顾客的关系，并且提供他们达到成功的必要协助 分销商拥有关于顾客需求及欲望的信息，而成功的制造商会在发展新产品及产品线时使用这些信息 相同地，分销商通常是依靠制造商来提供必要的零件及专业技能 * 分销商一体化（2） 一般即使是一个强而有效的分销商网络也无法一直满足顾客的要求，例如一个紧急订单（Rush Order）可能没办法从库存中及时调出，或是顾客可能会要求一些供货商本身不具备的专业化技术 过去这些问题乃是通过增加库存及人员来克服在执行上的障碍 如今信息系统的科技引导出第三种解决方案，分销商被整合在一起，使某个分销商的专业技能及库存，可以提供给其它的分销商使用 * 分销商一体化的型态（1） 关于库存，DI可创造一个横跨整个分销网络的大型库存共享体，可在提高服务水平的同时降低总库存成本 通过DI也可用来将顾客需求转给最合适的分销商手中，来符合顾客的特殊服务要求 在DI的体系中，每一个分销商可以检查其它分销商的库存以寻找所需的产品或零件 经销商的合约中规定，在某些情况下可按共同约定的价款交换零件 当然，这种方式只有在具备复杂的信息系统下才允许分销商去检视其它分销商的库存，并整合物流系统来使所有零件可以更便宜并更有效率的运送 * 分销商一体化的型态（2） What is Required? Trust Pledges Guarantees from the manufacturer Advanced information systems DI也可以用来改善每个分销商的技术能力以及反应顾客异常需求的能力 在这种型式的联盟中，不同的分销商建立起不同领域的专业技能 一个顾客的特殊需求可以转给最专业的分销商来满足 * 分销商一体化中的问题（1） 首先，分销商可能会怀疑加入此系统的收益 有时他们会觉得他们提供自己在库存控制上的专业技术给技术较低的伙伴，特别是当一些较大型拥有较多库存的分销商 此外，参加的分销商会被迫依靠其它的分销商 ─ 有些他们甚至不认识，来帮助他们提供好的顾客服务 这种新的关系往往会取消某些经销商的责任和专长，而只集中在少数分销商身上 * 分销商一体化中的问题（2） 建立一个DI关系需要制造商投入很多资源与努力 分销商必须确定这是一个长期的联盟 推动组织必须努力建立参与者间的信任感 制造商可能必须提供抵押及担保，来确保分销商的承诺 第六章 战略联盟Strategic Alliances 供 应 链 管 理Supply Chain Management * 本章内容 战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化 * 简介 一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法 一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著 供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行某一特定职能的最适当公司 一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行 * 确保完成与物流相关的业务职能的方法 内部活动（Internal Activities） 如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使用内部这些资源来执行某些活动 收购（Acquisition） 假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收购其它公司来拥有这些资源 一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction） 当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务 战略联盟（Strategic Alliance） * 战略联盟 战略联盟的定义 两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系 战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源 * 战略联盟的问题 为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题 增加产品的价值 改善市场进入 强化营运管理 增加技术上的优势 强化战略性的成长 加强组织的技能 建立财务上的优势 * 战略联盟的可能缺点 核心优势的削减 这些核心优势不能因为联盟而被削弱 但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而损伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生 与竞争者的差异减弱 与竞争者的主要差异不能够减弱 假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能会发生 * 战略联盟类型（Types of Strategic Alliance） 第三方物流（Third-Party Logistics，3PL） 零售商—供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnerships，RS