战略评价及选择-公司战略讲义课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 合资经营 已在前面的“合资经营战略”做过详细介绍。 其优点是潜在利润更高，对国外生产经营控制的更严，能更快的获得当地的市场信息，更直接地获得国际经营经验。 其缺点是需要投入更多的资金和管理资源，风险较大。 * 国外独资经营 国外独资经营的含义：指企业在国外建立能进行产品生产的独资子公司。这是涉足国际经营最深的进入国际市场的方式，意味着企业在国外单独利用自己所控制的企业从事生产经营活动。 国外独资经营的类型：自我建设型；收购或兼并当地公司型；收买原合资对方股份型。 * 国外独资经营的优点：利润独享，可获得更多的国际经营经验，有更多的市场接触机会，可按照全球性营运观念将独资子公司纳入总公司经营系统。 国外独资经营的缺点：投资多，风险大，要受当地政府的各种限制，要聘请当地人员参与企业的生产经营活动。 * 战略联盟 战略联盟的含义 战略联盟是两个或两个以上经营实体，在各自独立的前提下，为了达到某种战略目标而在资源、能力方面建立的一种合作关系。其特点是：实体之间的关系是合作，而不是合并或兼并；各自的战略目标不一定相同；各方所获得的利益不完全对等；联盟的业务内容可以是合作伙伴的局部或全部业务；联盟可以是纵向、横向和网状的。 * 建立战略联盟的动机 从总体看，企业之所以参加战略联盟，是为了在巨大的竞争压力下，利用互相结合起来的力量，建立能长远发展的竞争优势。因为当今的竞争，其范围日益扩大，强度日益增加，企业仅依靠单独的力量难以获得新的长远的竞争优势，战略联盟正好弥补了这一欠缺。 * 从具体看，企业之所以参加战略联盟，是为了克服贸易壁垒，获取稀有资源或新资源、新技术，获取进入新市场、新行业的机会，降低风险，积累资源和能力等。 除此之外，还可按照参与企业的合作业务在行业中的地位以及合作业务在企业业务中的重要程度，来归纳企业参与战略联盟的动机（见下表）。 * 企业参与战略联盟的动机 合作业务 A1：是企业 在企业业 的核心业务 赶超 防御 务中的重 要程度 A2：是企业 重组 维持 的次要业务 B1： 是追随者 B2： 是领导者 参与企业的合作业务 在行业中的地位 * 1、A2-B1:动机是利用该项业务参与创造一些价值，最终放弃该项业务，重组企业。 2、A2-B2 :动机是为了提高该项业务的效益和效果，维持该项业务原有的市场地位。 3、A1-B1 :动机是为了强化该项业务的竞争地位，赶超在行业中处于领导地位的企业。 4、A1-B2 :动机是为了削弱竞争和巩固发展自己，防御行业中其它公司的进攻。 * 战略联盟的好处 1、追求和保持企业在全球的领导地位。 2、保护自己的市场地位。 3、应对迅速发展的技术和市场。 4、使企业适应不断变化的市场需求。 5、缩短新产品进入期。 6、规范和推广世界标准。 * 战略联盟的形式 建立合资企业（前面已有详细介绍）。 建立职能型战略联盟。指由两个或两个以上公司通过签订协议，在一个具体职能领域（研发、营销、生产、分销）进行合作。这种联盟不必建立新的实体。 * 典型战略联盟有以下六种形式 研究开发风险合作：只合作进行研究开发，生产和销售则由合伙人各自负责。 交互分销协议合作：合作企业各自在自己的现有区域或某一具体区域销售自己和合作伙伴的产品。 交互特许协议合作：几家相关企业相互授权允许其伙伴生产、销售自己的产品或利用自己的服务和技术。 * 联合生产协议合作：几家企业联合起来生产某种产品。 联合投标合作：几家企业联合起来完成大型建设项目。 资产联接联盟：企业购买未来合作伙伴的部分股权。 * 战略联盟的陷阱 在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 不同的动机和目标 花费时间 在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任 语言和文化障碍 企业文化的冲突 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 按照对资金运用的方向来划分： 1、抽资战略。暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。 2、增资战略。在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资金来保护企业度过难关。 * 按照对待竞争的状态来划分： 1、