GNJ李宁薪酬体系.pptVIP

方案二：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额综合指标时，根据利润率情况加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经验值)提取年终效益奖 方案三：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额完成任务指标时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利润目标的5%+超额部分的相应比例（累进） 举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、 利润率为3.5%) 方案三 方案二 方案一 举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%) 方案三 方案一 方案二 年终效益奖分配方案以公平分配为原则，总监、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超过/低于该级平均值的10% 总监 10%-20% 经理 20%-30% 员工 50%-70% 年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案总监、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1 总监、经理、个人年终效益奖比例： 26 : 9.8 : 1 16.3 : 6.8 : 1 9.3 : 4.6 : 1 员工 经理 总监 项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化 制作职务 说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发 展设计 企业文化建设 人力资 源流程 周次 1 2 3 4 5 6/7 8/9 10 11 12 汇报时间 9月3日 9月25日 10月28日 10月12日 11月19日 业务流程 优化 佛山 调研 工作 规范 集中 培训 阶段目标 阶段目标： 1.职级设计 2.关键岗位员工职业发展设计 3.完善人力资源管理流程 第四阶段主要工作 员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望； 确定各职级的级别变动； 选择关键岗位员工在的职业发展道路； 了解目前人力资源管理工作流程； 对目前人力资源管理流程提出意见； 完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。 第四阶段交付成果 员工职业发展手册 职级变动表 人力资源管理关键流程 第一周 第二周 第四阶段工作安排 员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望； 根据公司的现有职务划分不同的职级； 确定各职级的级差工资； 选择典型岗位设计员工在的职业发展道路。 了解目前人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面； 对目前人力资源管理流程提出意见； 完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。 第三周 * * * 现状： 的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高 资料来源：中华英才网, 《2000年薪酬调查》 0 20,000 40,000 60,000 80,000 医疗设备、仪器 电信 计算机、互联网 家具、生活用品等 专业服务 食品加工 化学、医药等 电子 公关、咨询信息 银行、政券投资 公司 平均年薪 现状：的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足 690,470 700,870 767,000 660,000 180,000 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 公司下限 公司上限 外企财务总监 外企销售总监 国内企业总监平均水平 年薪（元） 资料来源：智联招聘网 薪酬体系存在一些需要解决的现实问题 部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。 员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。 不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。 “宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案 海氏打分 确定职级 绘制二次曲线 公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。 根据海氏得分将总监、经理、员工分别划分为三级、七级、二十五级。适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。 制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题 中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念 宽带可变 小步慢跑 根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。 根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。划分的层级较少，差距不是很大，同级职位较多，强调