BEX【薪】第三章 基本工资管理.pptVIP

* 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能定位的总体结果负责。 4级 在公司战略导向范围那制定总体公司政策。对下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年受审查。 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在程序例外时，频繁的解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作需要阶段性的接受检查。所作出的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求对其提供帮助 报酬要素（自主性）的等级界定举例 步骤三：确定各报酬要素的“权重” 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。 报酬要素 报酬要素权重（％） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素及其权重分布举例 确定权重两种方法：经验法和统计法 步骤四：确定每个报酬要素在内部不同等级上的点值 为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。 通常，被评价的职位数量越多，价值差异越大，需要的点数就有关多一些。 确定总点数后，再确定每一个报酬要素的点数。一般有几何方法和算术方法。 算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数确定为该报酬要素在职位评价系统中的总点数，以后的每一等级的点数都是等距的。 几何方法：确定报酬要素等级之间的点值比率差（如30％），换算为10进制的表示法（1＋0.3＝1.3），将最高等级的点值依次除1.3，得出其他等级的点值。 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级（总点数） 点值 知识 20 2（200） 80 技能 5 3（50） 30 监督责任 25 4（250） 200 决策 25 5（250） 250 预算影响 10 4（100） 80 沟通 10 2（100） 40 工作条件 5 5（50） 50 合计 100 （1000） 730 运用报酬要素评价具体职位举例 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 步骤六：建立等级结构 把所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，就可以作成职位等级表。 要素计点法的特点 优点： 更精确 容易被接受 不相似的职位也有可比性 明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。 缺点： 方案的设计和应用耗费时间 报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性 优点 与非量化职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，易被员工接受，且允许对职位间的差异进行微调 可运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较 可广泛应用于蓝领和白领职位 能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素 缺点 耗时、在报酬要素的界定、等级定义及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，且在多人参与时可能会出现意见不一致现象 ? 排序法 分类法 要素计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低―――中 中―――高 信度 低 中等 中―――高 自我辩护性 差 差―――中 中―――高 管理负担 轻 轻 中―――高 沟通难易程度 容易 容易 中 操作成本 低 低―――中 比较容易 复杂性 简单 比较简单 中等 组织适应性 强 强 强 ? 几种主要的职位评价方法比较 要素比较法 基本概念： 是一种比较复杂的量化的排序法，通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 获取职位信息 确定报酬要素 选择典型职位 将每一典型职位的薪 资水平分配到其内的 每一个报酬要素上去 根据典型职位内部相 同报酬要素的重要 性对职位进行排序 根据每个典型职位内 部的每一报酬要素的 价值分别对职位进行 多次排序 根据两种排序结果 选出不便于利用的 典型职位 使用典型职位报酬要 素等级基准表来确定 其他职位工资 建立典型职位报酬要 素等级基准表 要素比较法 获取职 位信息 确定 基本 职位 根据关 键要 素排序 确定 职位 工资率 基准 职位 排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Facto