IYG第七章、薪酬管理.pptVIP

不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金 附1：知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 ◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 补充知识：将对的事情做对 ——全球50位顶级CEO行事原则 诚实与实干 发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍 激励员工追求卓越 创造一个灵活、富有责任心的组织 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的10大特点 激情 高智商和清晰的思路 良好的沟通能力 充沛的精力 清醒的自我 内心的平静 充分利用早期的生活经历 强有力的家庭支持 积极的态度 专注于“将对的事情做对” 21世纪经理人十条标准 1.开阔视野，要具有全球性眼光； 2.要向前看，改进战略性思想； 3.将远见卓识的具体目标结合起来； 4.要具有适应新的形势，不断变革的能力； 5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识； 6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力； 7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力； 8.要具有创造性管理的才能； 9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程； 10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。 * 设计完整的薪酬体系的流程 步骤：1、原则与策略，薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和 长期激励政策文件 7、运行控制与调整 CB Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C B Strategy 薪酬战略 Program Evaluation 体系评估 Administration Implementation 操作执行 Program Design 体系设计 Communication Training 沟通与培训 案例讨论“同工不同酬”问题 　大学毕业后，马艳和张旗帜同时进入重庆一家通讯公司从事营销工作，由于张旗帜是与主公司签订的劳动合同，而马艳是与主公司下属的一个三产企业签订的用工合同，所以张旗帜拥有了公司正式员工的身份，而马艳只能算一名劳务工。 　　一进公司，张旗帜的基本工资就是每月2000元，而马艳只能拿到1200元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的马艳只象征性地领到千把块钱，而公司却发给张旗帜1万多元。不仅如此，张旗帜还能享受各种很高的福利待遇，每年还有1万多元的房屋补贴，而这一切，对马艳而言都没份儿。工作4年后，张旗帜晋升到“主管”职位，而马艳业绩比张旗帜更为突出，工作5年后才享受“主办”待遇。 　　“如果把工资、福利待遇、晋升机会全算上，劳务工与正式工收益之间的差距为1∶X，且这个差距只会越来越大！”在气愤之余，马艳更多的却是无奈。 讨论： “同工不同酬”的根本原因是什么？如何解决？ 如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上，其个人薪资的差异呢？ 古语有云：不患寡，患不均。你对此的观点如何？ 三、薪酬体系的设计 普通管理人员的薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 1、普通管理人员的薪酬设计 工资制度 工资的基本形式 结构工资的基本构架 绩效工资的确定 （1）一般的工资制度 技术等级工资制 职务等级工资制 岗位工资制 岗位技能工资制 岗位等级工资制 提成