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上海家化股权激励问题及原因调查研究案例

目录

上海家化股权激励问题及原因调查研究案例 1

1.1上海家化公司概况 2

1.1.1上海家化公司简介 2

1.1.2上海家化的股权治理结构 2

1.2上海家化股权激励现状 3

1.1.1股权激励实施背景 3

1.1.2实施股权激励目的 5

1.1.3股权激励的历程和方案要点 6

1.1.4股权激励实施效果评价 9

1.3上海家化股权激励存在的问题 15

1.3.1股票来源有限且预留股份不足 15

1.3.2有效期限较短 15

1.3.3业绩考核指标缺乏有效性 16

1.3.4行权价格不合理 17

1.3.5股权激励计划制定受管理层操控 17

1.4上海家化股权激励问题的原因分析 18

1.4.1公司的自主性受到限制 18

1.4.2管理者过于注重短期回报 18

1.4.3绩效考核指标体系不健全 19

1.4.4忽视外部环境 19

1.4.5公司内部管理制度缺陷 20

1.5小结 20

1.1上海家化公司概况

1.1.1上海家化公司简介

上海家化(集团)有限公司(以下简称上海家化)是中国最早的日化企业之一。1999年与上海日化(集团)公司合并成立，并于2001年在上交所上市。主要业务包括护肤品，化妆品，清洁用品的研发和生产，以及日用化学品，化工原料，美容理发用品，卫生消毒用品，洗涤用品的销售等。作为老牌日化企业，上海家化将中国传统文化与企业核心竞争力融合在一起，旗下产品在各自的领域均处于领先地位。

上海家化是中国首家日化行业上市公司，总股本1.7亿股，2011年上海国资委持有的上海家化集团股份全部被上海平埔收购，而其母公司中国平安成为上海家化的实际控制人。自此上海家化集团的实际控股权发生了变化，由之前的上海国资委变成了现在的中国平安，上海家化也就进入了民营化时代。

1.1.2上海家化的股权治理结构

根据上海家化年报披露的信息，可以发现2012年、2015年以及2017年上海家化董事会的执行董事占董事会人数分别为61.5%、61.5%、66.7%,而独立董事占董事会人数都只是超过了最低限额1/3。上海家化的公司治理结构主要是股权高度集中并且独立董事所占的比例不高。2017年上海家化为了提高公司的经营效率，取消了原有的四大事业部，重新设立研发部门、渠道和品牌管理办公室、供应链部门和战略投资部门，提高整体的协同作用，也使得董事会构成有所变动，如表2-1所示。

表2-1上海家化董事会结构

2012年2015年2017年

董事会人数

8

13

6

独立董事人数

3

5

2

上海家化的股权结构经历了两次主要的大变革。

第一次是股权分置改革，上海家化在2006年回购并且注销了其所有的非流通的股份。如图2-1所示，在2008年，上海家化的实际控制人为上海国资委，此时的上海家化是一家实实在在的国有控股企业，而其管理层团队是以葛文耀为中心的国企团队。

上海市国有资产管理委

授权经营

上海国盛(集团)有限

100%

上海家化(集团)有限

图2-12008年企业与实际控制人之间的产权关系

第二次大的变革就是在2011年，这一年是上海家化转折性的一年。如图2-2所示，中国平安收购了上海家化全部股份，成为其实际控制人。随后，上海家化于次年2月变更工商登记，正式转型为民营化企业。但是，上海家化的董事会成员并没有发生太大变化，其董事长仍然是国企时期的葛文耀，企业的管理思想保留了国企时期的观念，所以此时上海家化可以说是有国企团队控制的民营企业。

中国平安保险(集团)股份有限公

995%

中国平安人寿保险股份有限公司

100%

上海平浦投资有限公司

100%

上海家化(集团)有限公司

图2-22015年公司与实际控制人之间的产权关系

截至2015年，上海家化其所有者仍然是中国平安。然而其企业的董事长已经变为谢文坚，这意味着国有时期的葛文耀以及他的旧部老臣彻底离开管理层的位置，上海家化的管理层发生巨大改变，由全新的外聘经理人代理，形成了崭新的格局，至此，上海家化才真正步入了民营企业的时代。

1.2上海家化股权激励现状

1.1.1股权激励实施背景

1.1.1.1行业竞争愈发激烈

上海家化的主要业务是美容护肤、个人护理、家庭护理三大领域，而在这些

领域的竞争十分激烈，且市场的规模庞大且扩张的速度越来越快。我国在2005-2015这十年间该行业的市场规模扩大了将近三倍。而上世纪80年代，外资企业宝洁、联合利华等国际日化巨头强势进入中