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绩效体系：在动态调整中平衡

姚柯欣吴万宗

科学合理的薪酬激励机制能够充分调动员工的工作热情、积极性和主动性，同时增强他们对企业的归属感和忠诚度。在企业发展过程中，制定并实施合理的薪酬激励机制，是促进企业长期发展的关键。

C股份有限公司是一家制造业公司，虽然公司成立只有7年，但总经理李生对公司治理非常有想法。公司初创那年，他就决定要制定一套适合公司实际情况的绩效考核体系。他认为，薪酬分配应遵循按劳分配、多劳多得的原则，谁的贡献大、业绩突出，谁就获得更高的收益。最终，C公司人力资源部通过内部调研和外部参访，决定采取关键业绩指标考核（以下简称“KPI”），并将KPI考核结果与员工、部门的短期激励即绩效奖金等挂钩。

C公司之所以只将KPI考核结果与员工和部门的绩效奖金（短期激励）挂钩，而不是同时与员工和部门的收益分成或期权（中长期激励）挂钩，是因为短期激励与业绩大小具有强相关性，容易被员工看见，而中长期激励至少需要三至五年的考核周期，对业绩门槛也有一定的要求，不适合初创企业。

此外，公司处于初创期，如果在整个薪酬结构中固定薪酬的比例过低，无法充分保障员工的基本生活，可能会在招聘时与优秀人才失之交臂。为了使公司的薪酬在人才市场上具有竞争力，C公司调高了固定薪酬在薪酬体系中所占的比例，使其处于同行业中等偏上水平。

在KPI考核指标的设计上，C公司的绩效指标体系由财务类和重要工作类KPI、指标权重、指标值等构成。财务类KPI以财务预算指标为基础，反映业务部门的财务经营状况，包括年营收额、营业利润、利润总额、净利润、资金收益率、资金周转率等。重要工作类KPI包括当年的重点工作和难点工作等，根据公司对职能部门的工作要求等予以确定。

此后，按照绩效考核体系的整体思路，C公司出台并实施了《业绩考核办法》，规定业务岗位员工和业务部门的KPI应在履行岗位和部门基本职责的基础上，以完成或超额完成财务类指标为主，如营业收入同比增长6%、利润同比增长9%、净资产收益率提高2%等，完成的得分，超额完成的加分，未完成则减分；职能岗位员工和职能管理部门的KPI在履行该岗位和该部门基本职责的基础上，以完成当年的重要工作为主，如编制中长期产业发展规划、进行人力资源开发等，完成得分，未完成则不得分。

该绩效考核体系执行一段时间后出现了以下问题。

一是固定薪酬与绩效薪酬不平衡。固定薪酬与绩效薪酬是员工薪酬的主要部分，其比例设置关系到薪酬机制能否发挥激励与保障作用。C公司为了提升薪酬的市场竞争力，在制定薪酬方案时，故意提高了固定薪酬的比例，使员工仅靠固定薪酬就能保证良好的生活水平。但如此一来，就导致员工对公司业绩关注度不高，对冲击更高的个人绩效任务缺乏动力，长此以往，给公司的创新和发展带来不利影响。

二是财务类指标设置不合理。由于最初未对业务岗位员工和业务部门的财务类KPI指标设置加分封顶线，只希望放大正、反向激励的作用，“上不封顶、下不保底”，结果在第一年业绩考核时就有个别员工拿到了超过绩效奖金基数三四倍的绩效奖金。

三是确定KPI指标时出现上下博弈问题。C公司每年确定业务岗位员工和业务部门的财务类KPI指标时，部门和员工往往希望确定较低的指标值，这样可以降低完成目标的压力，轻松地获得加分，拿到超额奖金。因此，业务部门主管和员工不断与公司讨价还价。

薪酬体系设计应具有灵活性，结合公司在不同发展阶段的市场环境、竞争策略等具体情况对绩效薪酬体系进行动态调整。C公司自创立至今的八年当中，一旦发现问题就及时分析原因、寻找对策，并多次对绩效考核体系做出调整，使绩效薪酬体系逐步趋于完善。

●动态调整分配方式

以财务预算指标为基础，反映业务部门的财务经营状况，主要包括当年的营业收入、营业利润、利润总额、净利润、资金收益率、资金周转率、成本费用营收比率等。公司规定，除了行业不景气或处于经济下降周期等客观情况之外，该类指标的數值不能低于前三年实际完成值的平均值，否则即便完成或超额完成指标，也会在双倍扣减后再计算得分。

部门的业绩考核结果依据各部门业绩考核得分进行评审，分为杰出、优秀、良好、合格、不合格5个等级，由业绩考核小组提出评审建议。原则上，杰出部门数量不超过部门总数的10%，优秀部门的数量不超过部门总数的20%。个人的业绩考核结果依据个人业绩考核得分进行评审，也分为杰出、优秀等5个等级。原则上，评为杰出的员工不超过员工总数的10%，评为优秀的员工不超过员工总数的20%。依据业绩考核结果，在薪酬总额年度预算范围内核定和发放绩效奖金。其中，杰出部门和优秀员工的绩效奖金额度最高可为绩效奖金基数的150%；优秀部门和优秀员工的绩效奖金额度可为绩效奖金基数的100%—120%；良好与合格部门和员工的绩效奖金额度为绩效奖金基数的50%—90%，依据其业绩考核