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在实践中探寻更优管理路径

人力资源管理是组织为了实现自己的战略或经营目标而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度和管理实践。新时期，后勤保障单位的用工形式已经由单一的编内用工转变为编内、合同聘请、劳务派遣等多种用工形式相结合，但在人力资源管理上，部分后勤保障单位依然采用单一的行政管理模式，这种落后的人力资源管理模式已成为制约后勤保障单位高质量发展的瓶颈。时代在发展，组织也应适时更新人力资源管理理念，不断探索和优化适合本单位的人力资源管理路径。唯有如此，才能有效地完成各项任务和经营目标，降低单位的运行成本。

新时期后勤保障单位人力资源管理的战略目标是确保组织提供或购买后勤服务并从事相关监督和管理工作。要实现这一战略目标，就必须整合不同人力资源，根据人员结构变化不断优化人力资源管理方式方法，不断打造务实高效的干部职工队伍。

●优化人力资源管理是整合不同人力资源的基本前提

新时期后勤服务保障工作涉及面宽、任务重，服务内容包括办公设备维修保养服务、物业服务、安全保卫服务、印刷服务、餐饮服务、其他服务项目等。相应地，从业人员需要具备多样化的专业技术知识。要打造这样一支队伍，除了需要人事、党建、财务、会计、出纳等后勤保障单位运转所需的常规人员外，还需配备资产管理员、驾驶员、水电工、服务员、保洁员、保卫员、炊事员、绿化养护人员等多种类型的专业化工作人员。只有通过先进的人力资源管理体系将各类工作人员组织起来，才能高效完成后勤保障任务。

●优化人力资源管理是适应人员结构变化的内在要求

受编制人员数量的限制，完成后勤保障任务所需的工作人员不可能全部纳入编内管理。同一单位内的不同编制类型工作人员，管理方式和晋升渠道有着较大的区别，不同岗位带给员工的工作满意度、自我实现感以及对单位的归属感也有着较大的差别。要使各类工作人员各司其职并不断提高工作效率，就必须优化人力资源管理体系，制定与各类人员相匹配的管理制度，使每一位干部职工都知道本岗位的重要性，能够做到人适其岗，并且都能得到尊重和公平对待。

当前，后勤保障单位的人力资源管理人员通常是来自各种不同专业背景的行政人员，虽然他们具有丰富的行政管理经验，但与人力资源管理相关的专业知识较为薄弱。在這种行政管理模式下，后勤保障单位普遍存在“重业务、轻管理”的问题，侧重于完成服务保障任务，较少在人员管理、薪酬体系和培训教育等方面进行精细化的筹划和针对性的提升。长此以往，人力资源管理举措将流于表面，缺乏可执行性。这具体表现在以下三方面。

●人力资源管理体系不够完善

一是人员管理制度不全面。对编内人员的选拔聘任通常是根据《事业单位人事管理条例》和各地区相关政策规定进行的。对劳务派遣人员的管理主要以《劳动合同法》为依据，选聘时侧重应聘者的学历、技术资格与工作经历，较少对应聘者的思想品德、政治素养、入职动机和工作态度等方面进行全面考察。于是在实际工作中，一些员工虽然具备必要的技术能力，但是难以适应后勤保障工作政治要求高、工作内容复杂、时效性强的工作特性，造成人岗不匹配、效率低下等问题。有的后勤保障单位对社会化购买服务的派驻人员更多关注其是否完成工作任务，对其薪酬体系、晋升途径缺少直接的管理手段，导致部分派驻人员存在“做一天和尚撞一天钟”的消极心态，大大降低工作积极性。

二是绩效考核公平性较低。后勤保障单位服务保障的地点通常分布在不同的办公地点，但人事“话语权”仍集中统一于部门管理者手上。若管理者不能深入考察每个工作人员的具体工作情况，就只能依据人事管理制度和部门负责人的推荐来确定考察结果。这种人力资源管理的“集权化”，容易导致各部门人员配置不当、人员薪酬与劳动输出匹配度低、工作满意度和归属感不足等问题。

●日常考核管理手段较为局限

受管理习惯、单位规模等因素的影响，后勤保障单位的考核手段主要以考勤、平时考核、年度考核以及专项考核为主。其中，考勤以打卡记录为主要依据，但受限于后勤保障服务地点的不固定性，打卡无法完全反映人员的在岗及工作情况。平时考核和年度考核主要从德、能、勤、绩、廉五个维度进行衡量，但在指标的细化和五个维度的占比上没有统一的标准，且均为定性指标，较难量化，容易使干部职工产生“考核结果由领导决定，与工作能力和成效无关”的认识，导致有些单位的考核只是“走流程”，未能起到管人、用人、育人的作用。专项考核主要以完成专项任务为导向，专项任务团队每个人的贡献大小难以得到准确的衡量，容易出现滥竽充数的情况。

●人才引进和培养机制不健全

在人才引进方面，编内人员的引进主要依靠公开招聘考录，编内人员队伍一般在几年甚至十几年内都处于稳定状态，缺乏新生力量的补充和必要的人员交流。在人才培养方面，编内人员每年有干部教育培训量化指标和相关工作培训安排，但编外人员的专业技能则更多依靠自主学习和自身经验的积累。

●服从组织战略原