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精品文档，助力人生，欢迎关注小编！ 探讨如何加强集团企业的并购管理 徐红梅 摘要：伴随全球化经济的发展及我国经济的不断发展，并购已经成为企业重新资源配置的战略方式之一，企业通过横向或纵向并购帮助企业在短期内快速做大做强，这种方式已经被企业越来越接受。但是在目前的并购案例中仍有许多失败的例子，也会给企业带来一定的风险，造成企业一定的社会和经济损失，也失去了并购的战略意义。并购是一项复杂的战略方案，涉及的因素非常多，并且并购后的管理整合直接决定了并购后企业的经济效益，并决定了企业是否并购成功。文章列举了并购管理中存在的一些问题加以分析，并提出建议。 关键词：并购重组;重组风险;整合管理 现今的经济下，企业并购呈现不断跨大的趋势，对推动经济发展更快更好发挥了重要作用。但并购也是一把双刃剑，并购成功会对企业良性发展，但并购失败会带来很大的风险。即使完成并购，但如果做不好并购后的管理工作，同样会对并购后企业带来恶性发展。因此，企业必须知道并购管理的重要性并加强对并购的管理。 一、集团企业加强对企业并购管理的重要性 在我国现行的经济发展态势下，并购已经是一个普遍并易于被企业接受的对外扩张和发展的战略方式之一。并购能够帮助企业快速扩大市场占有率，实现规模经济，降低自身购买或销售的成本，获取竞争力，并规避掉一些市场风险。企业优势的并购管理可以把存量资源进行再次配置，短期内推进产业结构，优化组织机构，增强企业资源流动性并获得良好的协同效应，带来不错的经济效应。但是纵观我国并购案例，不乏许多由于劣势的并购管理而导致的失败案例，造成人力物力及时间上的损失，也会给企业带来一定的风险，也失去了并购的战略意义。并购是一项复杂的战略行为，故对并购的管理很重要，避免企业资源的浪费。只有充分认识到并购管理中存在的问题与不足，并加以改善优化，以保障并购后企业高效、稳定发展，获得良好的社会经济效益，维护社会市场的健康发展。 二、企业并购管理存在的问题 （一）对并购企业的估值存在偏差 企业并购活动充满了复杂，是一项重大的资本性投资活动。企业并购的关键在于对目标并购企业的市场价值进行准确的评估，即目标并购企业的估值定价。估值的最终结果直接决定了企业的并购成本，如果并购成本与并购收益出现较大的误差，将会严重影响企业的经济利益，可能会导致并购的失败，对企业造成极为严重的损失。导致并购企业的估值存在误差有以下几点。 1. 双方的信息不对称导致企业高估目标企业的估值 财务相关信息是进行估计的重要参考依据，但是由于双方信息不对称且企业难以对目标并购企业的资产价值和盈利能力做出准确判断，导致估值定价的误差。 2. 管理者自身的原因 管理者在选择并购对象及确定并购估值时，可能由于双方信息不对称或者目标企业故意隐藏，导致管理者在实施并购决策的过程中依赖个人经验以及职业判断，高估了并购后的协同效应，对存在的风险严重低估，对并购可能会带来的经济效益盲目乐观，从而导致并购估价不合理，从而给给企业带来较大的财务风险。 （二）并购企业并购前存在财务法律风险 通常在确定目标企业并初步确定并购估值后，企业会组织财务和法务的尽职调查。在实际操作中由于融资方和目标企业间没有相互了解，会产生信息不对称的问题。目前主要以目标企业的财务报表为信息来源，但是在很多的并购案例中，并购企业的财务报表经过了粉饰或故意隐藏或财务制度不健全，导致财务信息缺少，让融资方得不到真实的信息，从而不能做出正确的判断，还有的企业在并购过程中对目标企业纳税情况掌握不全，会导致并购后可能出現的一些税务成本，这些都给并购行为带来很多的财务法务风险。 （三）并购中资金能力不足 由于并购是一项复杂的企业行为，存在许多的不确定性，需要确保并购的完成需要有充裕的资金。因此并购中的资金能力是保证并购完成的非常重要的条件。融资能力和负债能力是企业资金风险的主要构成，负债包含了企业和并购目标企业，如果管理不好企业的资金能力，会对企业产生非常大的负面作用，严重的话会现金流缺失，从而导致企业不能持续经营。 （四）并购整合阶段问题突出 1. 并购后企业文化冲突 不同的企业由于处于不同发展阶段，公司其自身的性质，经营理念的不同，使得企业文化的融合存在一定的困难。因此当企业完成并购后，无论是公司战略目标，组织架构，规章制度，人员整合都会在新旧之间产生冲突。由于文化的冲突从而导致员工对企业没有认同感，从而对企业的发展也会带来很多的负面影响。 2. 并购后财务管理困难 并购后由于财务管理体系不一致，财务人员对对方的业务不了解，需要对财务核算工作进行整合，统一会计核算科目及相关税务事宜等。