并购的战略选择.pdf

专题2 并购战略的选择 1 一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择 2 一、决策者的战略思维 1、决策者…… 2、决策者的战略思维 3、决策者的局限性 3 二、并购的基石 1.并购成功的基石 贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的： 1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过 并购形成新的竞争基础 4 • 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是 为了让公司去做它们更拿手的业务。 • 这也就意味着，一些公司永远都不应该进行大 型并购。像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些 真正具有独特竞争优势的国际公司，应该远远地 避开大型并购。大规模的并购通常不会带来积极 的成效。它们还会稀释公司原有的独特优势，阻 碍公司未来的成长。 5 • 对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查， (1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对 利润和股价产生什么样的影响不清楚 (2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原 来设想是错误的。 (3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得 住脚的并真正经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公 司当前的竞争基础有根本的冲突。 6 2.什么是竞争基础 竞争基础 每个行业的竞争基础都不一样 明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础 竞争基础 公司 成本优势 纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart） 品牌力 宝洁（ProcterGamble）、家乐氏 消费者忠诚度 Enterprise汽车租赁公司、美信银 行 资产优势 哈罗德百货公司、IMC全球公司 政府保护 葛兰素-史可公司 （GlaxoSmithKline）、 Comcast公司