被品牌剥削经销商死路一条.docVIP

被品牌剥削经销商死路一条 　　谁在剥削我们?是品牌!没有品牌的经销商，只能是默默的终端耕耘者，过着贫民生活，当你为赚得一时的差价而沾沾自喜时，品牌拥有者才真正走向了塔尖! 　　 　　案例篇：同出身，不同命 　　 　　经销商可以说是贫富分化最大的一个人群。在以下两个案例中，一个是日落西山、苟延残喘，沦落到渠道的最底层，一身土满脸汗地充当着搬运工的角色；另一个却在信心百倍地为企业上市而努力。是哪些因素导致了这种差距呢? 　　 　　[案例一]老贾的一个轮回 　　中国还没有“改革春风吹满地”时，老贾就在一个街道旁边开了一个杂货小店。他待人热情，商品价格比周边略微便宜，生意红火。 　　1994年～1998年，随着商业的发展，开杂货店的越来越多，贾老板感到了压力，于是他就从进货的源头下工夫，与大批发商联系，加大一次性进货数量，把价格压了下来。 　　贾老板拿货价格比批发市场有了优势，就开始利用差价抢夺批发市场的生意，利用送货上门、优质的服务，成功地将一批小店开发成为自己的客户。不知不觉中，贾老板完成了从零售商到批发商的转换。 　　贾老板的销量迅速地增长了起来，他的经营方针就是：畅销的产品因价格透明不赚钱，那就少赚钱；冷门的产品价格透明度低，那就在它们身上将利润最大化，另外，偶尔遇到产品供不应求的时机，则搞一些来路不正的假冒产品掺杂进去，赚点黑心小钱，倒也没有人怀疑。 　　不过两年时间，贾老板发财了，买了几处房子，还有了三辆三轮车、一辆货车，并把家里侄子、侄女也叫来帮忙，另外还招了几个小工，跑腿送货外加跑业务，忙得不可开交。 　　1999年～2002年间，供不应求转变成了供大于求，企业竞争压力加大，等客上门的“坐商”逐渐被厂家冷落，具有配送服务能力和运作终端能力的经销商被宠爱有加，批发市场也转入冷清。 　　贾老板敏锐地觉察到了危机感，于是开始寻找品牌代理，首先碰到郎酒在招商，接触一下发现不但有广告支持，还有车辆、人员等支持。贾老板立刻动了心，签下了所在市场的独家代理。 　　接着贾老板又成功地拿到了统一、娃哈哈的独家经销??，声势更大了，整个批发部有了几十个业务员、促销员。 　　2002年之后，深度分销时代来临，厂家开始重新规划市场，纵砍横割。贾老板的市场空间迅速地被压缩到区一级，甚至是街道一级。老贾手里保持市级代理的只有部分滞销品牌，稍微强势的品牌则要求专销，或者是老贾把竞争品牌拿掉，或者就是他们把老贾拿掉。老贾头都大了。 　　屋漏偏逢连夜雨。由于市场上经销商数量增多，产品价格透明度增加，产品的利润空间被最大限度地缩小，老贾只能赚取搬运工的利润。经销权也不再是那么可望而不可即了，老贾的侄子和侄女也都纷纷单飞，把老贾的客户划出了大半。由于利润和市场空间的减少，老贾当初庞大的业务队伍，也逐渐缩小到不足三五人。自己在闲时，也会给下游小客户跑腿送货。 　　最近见到老贾，他正在商店门前晒太阳，现在的商店比原来大得多，可是又回归到了零售为主的田地。老贾自嘲道：我这是来了一个轮回。 　　 　　[案例二]明达公司跃上“塔尖” 　　1998年～2000年，是明达公司的筹备期，创始人之一张明，是一家公司的销售经理，同三个铁杆从企业辞职出来，共同集资5万元，买了一辆小货车，开了一家批发部，做起了酒水生意。 　　利用原有的关系人脉，张明得到了某品牌的大力扶持，不但获得了周转资金的支持，而且划给的市场潜力很大。张明成功开发了几个小二批，迅速做大了销量，有销量托底，回头再跟该品牌要政策，生意红红火火。 　　两年时间，资本滚动到了30万元，此时市场接近饱和，如何继续发展，成了新难题。 　　于是，几个合伙人在南桥一个茶馆里开会(后被张明称为有转折意义的“南桥会议”)，研究企业的发展。在这个会议上，明达公司正式拍板成立，不再单纯依靠一个企业品牌来做，要做自己的品牌，并公司化运作。 　　2003年，张明抓住当地一个县级酒厂濒临倒闭的时机，包销了其产品，并推出自己的品牌“明达粮液”，面向全省招商。 　　事实证明张明是一个非常难得的营销管理人才。他把经销商的支持、培训、市场广告等一系列工作抓了起来，而且通过培训、提升、激励，打造出一个非常优秀的团队，全省的网络很快形成。随着公司的发展，市场投入也向品牌倾斜，广告、店招琳琅满目，企业进入一个快速发展的轨道。到2007年，销售总额达到3亿元，“明达粮液”成为当地的名牌产品。 　　张明的介入使这个县级酒厂免于倒闭，现在张明的销量在这个企业所占比重达到80％以上，厂家沦落为生产车间。 　　最近张明正在积极拓展省外市场，开着奥迪A6考察市场，一脸的春风得意。 　　 　　分析篇：一边是天堂，一边地狱 　　 　　中国的经销商阶层经历了四次大的转变：从计划经济商品的供不应求，到现在的