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浅析企业集团预算管理模式变化 　　摘要：本文针对集团化企业的预算管理模式展开讨论：由最初的集权型、分权型和折中型的预算管理模式，逐渐演变为基于全面管理与战略管理理念的预算模式。模式的演变展示了预算管理随时代和市场的不断变化而逐渐完善的过程，并必将形成完整的理论与实践相结合的体系。 　　关键词：企业集团；预算模式；战略预算 　　 　　随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国逐渐形成了一大批集团公司。企业集团具备自身新的特征，如：由多个独立法人组成，有核心层的母公司和紧密层的子公司，进行多元化经营，产业与金融结合业务复杂化程度大大提高等。正是由于企业集团的这种特性使得公司的财务管理面临重大改革。 　　1999年起，我国很多集团公司认识到：预算管理可能是实现集团公司发展的最基本、最有效的手段，从此开始了针对预算管理的积极探索和实践。这无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少等原因，因而也不可避免地存在着缺陷。 　　 　　一、为什么需要预算 　　 　　企业以追求股东价值最大化为目标，也因此使得企业的财务管理变得十分重要。如何一方面提高营业收入，同时还要尽量减少成本支出，以达到两不误的境界呢?这其中的统筹规划便映出了预算的意义所在。 　　预算是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支的总体计划方案。通过事前确定目标，然后收集、归纳、总结反映实际运营情况的信息，最后进行比较的方式来掌控事关企业生死的财务。 　　作为集团性质的企业在庞大的业务压力下更加需要运用预算的手段。可以说企业集团选择了预算，同时预算也选择了企业集团。一方面：企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理级次的增加和管理内容的复杂化，管理者很难进行直接的管理控制，这就需要用预算的手段来保证经营目标的落实。另一方面：由于预算的整体性和全面性，在集团化的大环境下更利于它施展拳脚，给每个企业成员以明确的经营管理目标和权责间的关系。 　　 　　二、传统的预算管理模式 　　 　　在不同的组织体制下，预算管理的模式也不尽相同。依照企业的组织方式，企业可以分为战略规划型、财务控制型和战略控制型三种。与此相对的便是集权型预算管理模式、分权型预算管理模式和折中型预算管理模式。 　　(一)集权型预算管理模式 　　这种模式的特征体现在“集权”上。其要点是： 　　1.集团母公司是企业集团预算的编制者与下达者，分部不参与预算编制，只充当预算执行主体。 　　2.预算具有综合性，涉及各个利益主体，详细而具体。 　　3.由集团母公司全权负责预算实施的考核与监督。 　　(二)分权型预算管理模式 　　与集权型预算管理相对照，当管理者意识到过度集权带来的弊端时便产生了这种新的、相对“分散”的模式。公司的预算编制采取与刚才相反的编制方法。它的要点是： 　　1.集团母公司的责任由之前的编制预算转化为简单确定预算目标，即短期目标(如规定对子公司投资的必要报酬率)。子公司以这个目标为依据，结合自身情况编制预算。 　　2.在总资本分配上，总公司依旧要行使其资本竞价管理、审定资本预算、分配资本等职能。 　　3.考核评价与监督权依旧掌控于母公司之手。这种预算管理模式一定程度上避免了集权式中因信息不对称带来的弊病，更加注重了基层管理管理组织的积极性和人本主义的思想。同时由于部门执行的是自己编制的预算，因而预算的真实性与可操作性大大提高。 　　(三)折中型预算管理模式 　　这种模式的出现一定程度上吸取采纳了以上两种的优点，避免了他们的不足。它的要点是： 　　1.集团母公司作为战略策划者，结合市场环境、集团战略和部门意见提出集团战略目标，制定预算方案。 　　2.根据产品在市场上需求程度的不同，由集团母公司提出资本预算，并确定对各子公司的资本分配政策。如应追加那个产品生产部门的资金投入、追加多少等。 　　3.仍旧采取自下而上的预算编制模式，但要强化对下属的预算审批，重点是各子公司的业务预算。对获准通过的业务预算进行全方位的监控，并对其预算执行情况进行评估与考核。 　　 　　三、基于全面管理的预算模式 　　 　　基于全面预算管理理念的提出重点放在了建立一个从目标制定到监督考评的系统。它包含了：预算目标的确定、预算的编制和审批、预算指标的下达及相关责任人或部门的落实、预算执行的授权、预算执行过程的监控、预算差异的分析与调整、预算业绩的考核等。 　　随着企业组织模式的不断变化，母公司与子公司之间职能上的差距在逐渐的缩小。更多的管理者冲破传统理念将企业视为一个不分彼此的整体来看待，进行综合规划。由此，以往单一的控制手段或方法已经不能达到财务控制的目标。著名管理学教授戴维?奥利认为“全面预算管理是为数不多的