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浅析企业并购后文化整合模式及选择 　　 [摘要]当今世界企业并购活动呈现出高失败率，其中一个重要的原因是没有考虑并购后企业文化的整合问题。本文在分析了企业文化的重要性及企业文化整合的涵义的基础上，提出了企业文化整合的模式及选择方法。 　　 [关键词]企业并购 文化 整合 模式 　　 　　一、企业文化及其重要性 　　进入21世纪，企业文化成为热门词汇，并被认为在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而现代管理之父彼得?德鲁克说：“管理的基础是文化”。美国零售业巨头沃尔玛说：“我们的成功经常可以归功于我们的文化。”海尔的首席执行官张瑞敏也说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”足见众多大型企业的发展都离不开对文化的建设。 　　 企业文化的概念源自于日本，形成于美国。它是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。其重要性主要体现在： 　　 1.企业文化是企业战略的有效保障和执行媒介。 　　 2.企业文化是形成企业核心竞争力的重要环节。 　　 3.企业文化管理是企业制度管理的补充和延伸。 　　 4.企业文化是对组织成员的有效激励手段。 　　 5.企业文化是企业创造力的源泉和变革的基础。 　　二、企业并购后的文化整合 　　 企业并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段之一。但据统计，大约50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。究其原因，是并购后的整合不利，特别是对文化方面的整合不够重视。对文化整合的关注已被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切，可能会是一种代价高昂的冲动。 　　 然而，企业文化的整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制???文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容： 　　 1.企业精神文化的整合。企业精神文化是蕴含于企业群体内，用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观具有惯性和传递性，因而不同企业文化冲突的整合，更在于企业价值观念的转变和统一。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，取其精华，摒除不利因素。在扬弃的同时，积极倡导和树立新的价值观念，一旦条件成熟，就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，正视企业新价值观在员工内心从抵触到身化的过程。只有达到身化以后，使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，才能形成预期的企业文化所要求的共同价值观。 　　 2.企业制度文化的整合。企业制度文化即企业文化的制度层。企业制度文化是物质和精神的中介，它既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。也正是由于这种中介的固定、传递功能，它对企业文化建设具有重要作用。为此，企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。 　　 3.企业物质文化、行为文化的整合。企业的物质文化是组织文化的表层部分，是核心价值观的外在体现。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一着装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、车间厂房、工作环境等物质因素都会与企业文化的其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响作用，有益于形成新的统一的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此，要塑造良好的并购后的新企业风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。 　　 4.企业管理模式的整合。企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力实现并购企业内部的